Analizar desde la estrategia, procesos, cultura organizacional, capital humano y experiencia del cliente

1- Describir la ventaja competitiva de la compañía: Analizar desde la estrategia, procesos, cultura organizacional, capital humano y experiencia del cliente

Si miramos el avance de la estrategia de Starbucks durante el período elegido encontramos la puja por distintos modelos de entender la organización y la forma de entregar valor a los clientes.

En un comienzo, se plantea una mayor eficiencia en los procesos de producción. Para alcanzar una calidad máxima se elige una integración vertical, obteniendo el control de los centros de producción. Así se logra mayor control en la materia prima, su calidad, elaboración y entrega. Esto se da desde el momento en que se dedicaban a la distribución de café en grano y se mantiene durante las etapas subsiguientes.

Para la siguiente etapa eligen volcarse hacia una “economía de la experiencia” donde la percepción de valor desde lo emocional por parte de los consumidores, permitió la venta del producto a un precio mayor que el de su equivalente funcional. Para eso debieron optar por una serie de condiciones, especialmente pensadas para crear aún mayor consistencia pero esta vez no solo en los productos, sino en la percepción de encontrarse “como en casa”. Una búsqueda conceptual de instituir un “no lugar”, espacio de tránsito entre dos lugares, en un lugar en sí mismo.

Con este objetivo deben enfrentar varios desafíos:

• Para crear esta sensación de lugar es importante la permanencia de las personas que trabajan en ella,cuestión inicialmente contraria a la lógica de la rotación de los trabajadores de un empleo a otro en búsqueda de mejores posibilidades.
• Lograr que las personas sean reconocidas al llegar, lo cual era incentivado por las distintas mecánicas, como por ejemplo colocar el nombre de la persona en la vaso y la bebida deseada permite fijar estos datos y asociarlos directamente con la persona.
• Crear una experiencia agradable en los locales, construyendo una atmósfera que invite a quedarse.
• Estar cerca de los clientes, en su camino entre casa y el trabajo, de modo de alcanzar el status de “lugar intermedio”

Para enfrentar estos desafíos fue necesario una política agresiva de innovación que permitiera renovar la experiencia en forma permanente así como llegar a nuevos consumidores:

• El control de la cadena de suministros, tal como fue descripto anteriormente.
• La integración de un equipo de I+D que permita innovar en materia de bebidas, produciendo nuevas opciones todos los años, especialmente para las vacaciones de navidades.
• La capacitación permanente y estrategia de supervisión permitía que los baristas pudieran producir una gran cantidad de bebidas.
• La dinámica de control de calidad impulsada por el “mistery shopper” les permitía evaluar la calidad de los locales y baristas. 
• Desarrollaron la idea de progreso interno demostrando que quedarse en la compañía tenía sentido ya que la mayoría de los gerentes de sucursal habían sido baristas. Como resultado de estas acciones lograron una baja rotación menor que el promedio de la industria.

Acompañado a la visión sobre la experiencia expandieron la llegada a los consumidores a través de alianzas con Pepsico y Craft para la distribución de productos en espacios que no podían ser alcanzados en las cafeterías. De ese modo, con una inversión en marketing muy inferior a sus competidores lograba impactar en muchos nuevos cliente.

Para estar en el camino fue necesaria una agresiva expansión de locales en lugares neurálgicos. Para ellos se eligió una combinación de locales propios y franquicias que permitían un crecimiento a mayor velocidad.

La cultura organizacional fue una parte fundamental de la estrategia, integrando a los colaboradores como socios desde el inicio. Esto tenía un nivel conceptual considerando que “la satisfacción del socio conduce a la satisfacción del cliente” pero se expresaba en el plano material al entregar un plan de salud y opción a hacerse de acciones para compartir el destino de la compañía. Había un respeto por la visión de los socios sobre lo que se requería para satisfacer a los clientes al punto tal que si una preparación no le gustaba a los baristas, no se vendía.

La otra línea relacionada con la cultura tiene que ver con que el marketing no era propiedad de un departamento sino que era entendido como un trabajo conjunto de todas las áreas del negocio. Esta visión integradora es fundamental en el contexto de la cultura de experiencia y la satisfacción de los clientes además de centrar el esfuerzo de comunicación en el más efectivo de todos los medios: el boca en boca.

2- Principales cambios de la compañía en los últimos años ¿Que se cambió? resultados de los cambios.

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