Antecedentes y características de Seis Sigma

Capítulo 15:         Estrategia Seis Sigma

        SUMARIO

•        Antecedentes y características de Seis Sigma

•        Etapas de un proyecto Seis Sigma

•        Diseñar para Seis Sigma (DMADV)

•        Diseñar para confiabilidad

•        Proceso esbelto y Seis Sigma

•        Implantación de la estrategia 6σ

        Objetivos de aprendizaje

•        Comprender los antecedentes y las características de Seis Sigma como estrategia de mejora.

•        Explicar las etapas de un proyecto Seis Sigma con base en la metodología DMAMC.

•        Comprender las metodologías DMADV y DPC.

•        Conocer otras adaptaciones y campos de aplicación de Seis Sigma, como DMADV, DPC y proceso esbelto.

•        Analizar la forma de implantar Seis Sigma en una organización y los diferentes niveles en que esto se realiza.

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Antecedentes y características de Seis Sigma

Como se explicó antes, especialmente en los capítulos 2 y 5, sigma (σ) es la letra griega que se usa para denotar la desviación estándar poblacional (proceso), la cual proporciona una forma de cuantificar la variación que tiene una variable de dicha población o proceso. Como se vio en el capítulo 5, el nivel de sigmas que tiene un proceso es una forma de describir qué tan bien la variación del proceso cumple las especificaciones o requerimientos del cliente. En este sentido, la meta ideal es que el proceso tenga un nivel de calidad de Seis Sigma.

Por otra parte, Seis Sigma (6σ) es una estrategia de mejora continua del negocio que busca mejorar el desempeño de los procesos de una organización y reducir su variación; con ello, es posible encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio. En todo momento se toma como punto de referencia a los clientes y sus necesidades. La estrategia 6σ se apoya en una metodología fundamentada en las herramientas y el pensamiento estadístico. Asimismo, tiene tres áreas prioritarias de acción: satisfacción del cliente, reducción del tiempo de ciclo y disminución de los defectos.

Seis Sigma, 6σ

Estrategia de mejora continua del negocio enfocada al cliente, que busca encontrar y eliminar las causas de errores, defectos y retrasos en los procesos.

La meta de 6σ, que le da el nombre, es lograr procesos con una calidad Seis Sigma, es decir, que como máximo generen 3.4 defectos por millón de oportunidades. Esta meta se pretende alcanzar mediante un programa vigoroso de mejora, diseñado e impulsado por la alta dirección de una organización, en el que se desarrollan proyectos 6σ a lo largo y ancho de la organización con el objetivo de lograr mejoras, así como eliminar defectos y retrasos de productos, procesos y transacciones.

En 1987, Seis Sigma fue introducida por primera vez en Motorola por un equipo de directivos encabezados por Bob Galvin, presidente de la compañía, con el propósito de reducir los defectos de productos electrónicos. Desde ese entonces 6σ ha sido adoptada, enriquecida y generalizada por un gran número de compañías. Además de Motorola, dos organizaciones que se contribuyeron a consolidar la estrategia Seis Sigma y sus herramientas son Allied Signal,1 que inició su programa en 1994, y General Electric (GE),2 que inició en 1995. Un factor decisivo de su éxito fue que sus presidentes, Larry Bossidy y Jack Welch, respectivamente, encabezaron de manera entusiasta y firme el programa en sus organizaciones. En Latinoamérica, la empresa Mabe es una de las organizaciones que ha logrado conformar uno de los programas Seis Sigma más exitosos.

Los resultados logrados por Motorola, Allied Signal y GE gracias a Seis Sigma se muestran en seguida (véase Hahn et al., 2000 y Harry, 1998):

•        Motorola logró aproximadamente 1 000 millones de dólares en ahorros durante tres años, y el premio a la calidad Malcolm Baldrige en 1988.

•        Allied Signal ahorró más de 2 000 millones de dólares entre 1994 y 1999.

•        GE alcanzó más de 2 570 millones de dólares en ahorros en tres años (1997-1999).

Características (principios) de Seis Sigma

1.        Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Seis Sigma es ante todo un programa gerencial que implica un cambio en la forma de operar y tomar decisiones. Por ello, la estrategia debe ser comprendida y apoyada desde los niveles altos de la dirección de la organización, empezando por el máximo líder de la organización. Esto es lo que hicieron Larry Bossidy (Allied Signal) y Jack Welch (GE). Éste último, quien dirigió durante 20 años a GE, narra de manera muy clara en sus memorias (Welch, 2001, cap. 25) cómo inició 6σ en GE y algunas de las características de este programa gerencial:

Intuí que debíamos pasar por un momento importante y sabía que Larry Bossidy (Allied Signal) era el ayudante perfecto. Ambos habíamos sido colegas durante años y el movimiento de control de calidad nunca fue santo de la devoción de ninguno de los dos. Nos pareció que los primeros programas de calidad eran demasiado densos en eslogans y muy ligeros en resultados […]. El “nuevo Larry” se había vuelto un entusiasta de Seis Sigma y afirmó que para la mayoría de compañías el promedio era de 35 000 defectos por cada millón de operaciones. Alcanzar un nivel de calidad Seis Sigma implicaba tener menos de 3.4 defectos por millón de operaciones, ya fuera un proceso de producción o de servicio, lo cual significaba 99.99966% de perfección […]. En la industria, por lo general las cosas salen bien 97 veces de cada 100. Esto implica un nivel Sigma situado entre tres y cuatro […].

Larry entusiasmó al equipo directivo de ge, pues demostró que Allied, además de producir beneficios satisfactorios, también generaba auténticos ahorros […] llegué a la conclusión de que Larry amaba profundamente Seis Sigma y que el equipo directivo de GE estaba de acuerdo […]. Se hizo una investigación para corroborar que el factor calidad era un problema en ge. Una vez que todo se nos echó encima, de repente me volví loco con Seis Sigma y lo puse en marcha […]. Gary Reiner, jefe de iniciativas de empresa, y Bob Nelson, mi analista financiero de toda la vida, realizaron un análisis de costos y beneficios, demostrando que si GE alcanzaba el nivel de calidad Seis Sigma se reducirían los costos entre 7 000 y 10 000 millones de dólares, lo cual implicaba un aumento de entre 10 y 15% de las ventas. En estas condiciones no fue muy difícil decidir que debíamos seguir el camino de Seis Sigma (finales de 1995) […].

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