Antecedentes y características de Seis Sigma

Capítulo 15:         Estrategia Seis Sigma

        SUMARIO

•        Antecedentes y características de Seis Sigma

•        Etapas de un proyecto Seis Sigma

•        Diseñar para Seis Sigma (DMADV)

•        Diseñar para confiabilidad

•        Proceso esbelto y Seis Sigma

•        Implantación de la estrategia 6σ

        Objetivos de aprendizaje

•        Comprender los antecedentes y las características de Seis Sigma como estrategia de mejora.

•        Explicar las etapas de un proyecto Seis Sigma con base en la metodología DMAMC.

•        Comprender las metodologías DMADV y DPC.

•        Conocer otras adaptaciones y campos de aplicación de Seis Sigma, como DMADV, DPC y proceso esbelto.

•        Analizar la forma de implantar Seis Sigma en una organización y los diferentes niveles en que esto se realiza.

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Antecedentes y características de Seis Sigma

Como se explicó antes, especialmente en los capítulos 2 y 5, sigma (σ) es la letra griega que se usa para denotar la desviación estándar poblacional (proceso), la cual proporciona una forma de cuantificar la variación que tiene una variable de dicha población o proceso. Como se vio en el capítulo 5, el nivel de sigmas que tiene un proceso es una forma de describir qué tan bien la variación del proceso cumple las especificaciones o requerimientos del cliente. En este sentido, la meta ideal es que el proceso tenga un nivel de calidad de Seis Sigma.

Por otra parte, Seis Sigma (6σ) es una estrategia de mejora continua del negocio que busca mejorar el desempeño de los procesos de una organización y reducir su variación; con ello, es posible encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio. En todo momento se toma como punto de referencia a los clientes y sus necesidades. La estrategia 6σ se apoya en una metodología fundamentada en las herramientas y el pensamiento estadístico. Asimismo, tiene tres áreas prioritarias de acción: satisfacción del cliente, reducción del tiempo de ciclo y disminución de los defectos.

Seis Sigma, 6σ

Estrategia de mejora continua del negocio enfocada al cliente, que busca encontrar y eliminar las causas de errores, defectos y retrasos en los procesos.

La meta de 6σ, que le da el nombre, es lograr procesos con una calidad Seis Sigma, es decir, que como máximo generen 3.4 defectos por millón de oportunidades. Esta meta se pretende alcanzar mediante un programa vigoroso de mejora, diseñado e impulsado por la alta dirección de una organización, en el que se desarrollan proyectos 6σ a lo largo y ancho de la organización con el objetivo de lograr mejoras, así como eliminar defectos y retrasos de productos, procesos y transacciones.

En 1987, Seis Sigma fue introducida por primera vez en Motorola por un equipo de directivos encabezados por Bob Galvin, presidente de la compañía, con el propósito de reducir los defectos de productos electrónicos. Desde ese entonces 6σ ha sido adoptada, enriquecida y generalizada por un gran número de compañías. Además de Motorola, dos organizaciones que se contribuyeron a consolidar la estrategia Seis Sigma y sus herramientas son Allied Signal,1 que inició su programa en 1994, y General Electric (GE),2 que inició en 1995. Un factor decisivo de su éxito fue que sus presidentes, Larry Bossidy y Jack Welch, respectivamente, encabezaron de manera entusiasta y firme el programa en sus organizaciones. En Latinoamérica, la empresa Mabe es una de las organizaciones que ha logrado conformar uno de los programas Seis Sigma más exitosos.

Los resultados logrados por Motorola, Allied Signal y GE gracias a Seis Sigma se muestran en seguida (véase Hahn et al., 2000 y Harry, 1998):

•        Motorola logró aproximadamente 1 000 millones de dólares en ahorros durante tres años, y el premio a la calidad Malcolm Baldrige en 1988.

•        Allied Signal ahorró más de 2 000 millones de dólares entre 1994 y 1999.

•        GE alcanzó más de 2 570 millones de dólares en ahorros en tres años (1997-1999).

Características (principios) de Seis Sigma

1.        Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Seis Sigma es ante todo un programa gerencial que implica un cambio en la forma de operar y tomar decisiones. Por ello, la estrategia debe ser comprendida y apoyada desde los niveles altos de la dirección de la organización, empezando por el máximo líder de la organización. Esto es lo que hicieron Larry Bossidy (Allied Signal) y Jack Welch (GE). Éste último, quien dirigió durante 20 años a GE, narra de manera muy clara en sus memorias (Welch, 2001, cap. 25) cómo inició 6σ en GE y algunas de las características de este programa gerencial:

Intuí que debíamos pasar por un momento importante y sabía que Larry Bossidy (Allied Signal) era el ayudante perfecto. Ambos habíamos sido colegas durante años y el movimiento de control de calidad nunca fue santo de la devoción de ninguno de los dos. Nos pareció que los primeros programas de calidad eran demasiado densos en eslogans y muy ligeros en resultados […]. El “nuevo Larry” se había vuelto un entusiasta de Seis Sigma y afirmó que para la mayoría de compañías el promedio era de 35 000 defectos por cada millón de operaciones. Alcanzar un nivel de calidad Seis Sigma implicaba tener menos de 3.4 defectos por millón de operaciones, ya fuera un proceso de producción o de servicio, lo cual significaba 99.99966% de perfección […]. En la industria, por lo general las cosas salen bien 97 veces de cada 100. Esto implica un nivel Sigma situado entre tres y cuatro […].

Larry entusiasmó al equipo directivo de ge, pues demostró que Allied, además de producir beneficios satisfactorios, también generaba auténticos ahorros […] llegué a la conclusión de que Larry amaba profundamente Seis Sigma y que el equipo directivo de GE estaba de acuerdo […]. Se hizo una investigación para corroborar que el factor calidad era un problema en ge. Una vez que todo se nos echó encima, de repente me volví loco con Seis Sigma y lo puse en marcha […]. Gary Reiner, jefe de iniciativas de empresa, y Bob Nelson, mi analista financiero de toda la vida, realizaron un análisis de costos y beneficios, demostrando que si GE alcanzaba el nivel de calidad Seis Sigma se reducirían los costos entre 7 000 y 10 000 millones de dólares, lo cual implicaba un aumento de entre 10 y 15% de las ventas. En estas condiciones no fue muy difícil decidir que debíamos seguir el camino de Seis Sigma (finales de 1995) […].

Lo primero que hicimos fue designar a Gary Reiner como jefe permanente de Seis Sigma (líder ejecutivo). Su razonamiento lúcido y su enfoque implacable lo convirtieron en el puente perfecto para transmitir nuestra pasión por el programa […]. Incorporamos a Mikel Harry, un antiguo directivo de Motorola, quien dirigía la Six Sigma Academy […]. Si existe algún verdadero fanático de Seis Sigma, ése es Harry. Seis Sigma es en sí un concepto con el que se puede dar un giro de 180° a una empresa, orientándola hacia el cliente […].

En la reunión anual con directores generales, defendí Seis Sigma como el compromiso más ambicioso nunca antes contraído por la empresa […] aconsejamos a directores generales que pusieran sus mejores hombres al frente de Seis Sigma […]. Los proyectos Black Belt (de mejora) crecían rápidamente en cada negocio […]. Cambiamos nuestro plan de compensación donde 40% se basaba en los resultados de Seis Sigma […]. Me convertí en todo un fanático de 6σ.

En el año 1998 insistí en que no se debía tener en cuenta para los puestos de dirección a nadie que no tuviese un Green Belt como mínimo […] nos costó tres años incorporar a nuestra mejor gente a Seis Sigma […]. En todo el primer año formamos a 30 000 trabajadores (en Seis Sigma) […]. La fase siguiente fue aplicar 6σ para diseñar nuevos productos […]. Pasamos de 3 000 proyectos 6σ en 1996 a 6 000 en 1997 y obtuvimos 320 millones de dólares en beneficios y ganancias de productividad […]. Hacia el año 1998 habíamos generado 750 millones de dólares en ahorros. Al año siguiente obtuvimos el doble: 1 500 millones de dólares […]. Nuestros márgenes operativos pasaron de 14.8% en 1996 a 18.9% en el 2000. Seis Sigma funcionaba […].

El vicepresidente de 6σ fue el único puesto que tuve que crear en la plantilla directiva durante 20 años […]. Seis Sigma trata acerca de un tema: ¡la variabilidad!… (en 1998) expandimos la iniciativa más allá […] una estrategia definida por el eslogan “Seis Sigma: en el cliente, para el cliente” […]. Descubrimos que Seis Sigma no es sólo una estrategia para ingenieros […]. En el año 2000, 15% de los ejecutivos tenían la formación de black belt. Hacia el año 2003 esa cifra será de 40 por ciento.

2.        Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye gente de tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una estructura directiva que integre líderes del negocio, líderes de proyectos, expertos y facilitadores. Donde cada uno tiene roles y responsabilidades específicas para lograr proyectos de mejora exitosos. Los roles, tomados de las artes marciales, que usualmente se reconocen dentro de los programas 6σ son: líder ejecutivo, champions (campeones o patrocinadores), master black belt (maestro cinta negra o asesor senior), black belt (cinta negra), green belt (cinta verde), yellow belt (cinta amarilla). En la figura 15.1 y en la tabla 15.1 se describen estos roles, la capacitación que reciben las personas que los desempeñan y la manera de acreditarse.

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