CASO: EMPRESA COMERCIALIZADORA “VÁLVULAS Y CONEXIONES S.A.C”

CASO: EMPRESA COMERCIALIZADORA “VÁLVULAS Y CONEXIONES S.A.C”

Integrantes:

• Amorin Jauregui, Alvaro
• Arce Calero, Luz Mariana
• Berna Lévano, Gabriela
• Cervera Kunigami, Jose

1. Siguiendo las fases del proceso S&OP, ¿En qué etapa ubicaría ustedes las actividades realizadas por la Gerencia Comercial, Gerencia de Marketing y la Gerencia de Compras?

Gerencia Comercial.

Para el área en mención, consideramos que ha finalizado la etapa del S&OP que corresponde a la “REVISIÓN DE LA DEMANDA”, debido a que acaba de establecer un nivel de crecimiento del 5% con respecto al año anterior; es decir, ha realizado su pronóstico sin restricciones.

Gerencia de Marketing

De acuerdo con lo mencionado en el enunciado, la empresa está a próximo a lanzar una nueva línea de productos y la gerencia espera un gran aporte al incremento de las ventas; por tal motivo, concluimos que esta gerencia se encuentra en la primera etapa de S&OP que corresponde a la “GESTIÓN DE CATALOGO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS”, ya que aún se encuentra revisando la información para un lanzamiento exitoso y proyectando el nivel de impacto tanto de inversión como ventas.

Gerencia de Compras

Según comenta el enunciado, acaba de elaborar un plan de importaciones equivalente al 80% del pronóstico de ventas, por lo que determinamos que esta gerencia acaba de finalizar la tercera etapa de S&OP que corresponde a la “REVISIÓN DE SUMINISTROS”, ya que acaban de establecer el nivel de compras.

1.  ¿Cuáles serían sus recomendaciones al Gerente de Ventas, Gerente de Compras y al Jefe de Almacén?, ¿Apoyaría o cuestionaría sus planes? Sus recomendaciones deben ser sustentadas.

Gerente Comercial

Para los planes de esta gerencia, las cuestionaríamos considerando los siguientes puntos:

• Se debe volver a revisar el pronóstico realizado ya que debemos estudiar la información que se tiene a la mano de años anteriores. Existe data histórica sobre niveles de ventas y la exactitud de esta sobre el pronóstico que se había realizado en el periodo anterior, que demuestran que no se realizaron los ajustes pertinentes dentro de ese periodo ya que, las ventas de varias categorías de productos no superan el 54% en promedio de las ventas esperadas. Según la información recabada, estas categorías de productos ascendieron a una pérdida de más de $100 mil dólares al año en estas categorías con respecto al margen bruto.

Por este motivo, se debería realizar un ajuste en aquellas categorías donde el nivel de precisión de pronóstico no supera el 60% de exactitud en promedio en las diferentes categorías de productos.

• Consideramos que realizar un pronóstico de manera global del 5% para todas las categorías de productos es contraproducente, ya que cada línea maneja un comportamiento distinto y los resultados de precisión entre lo pronosticado y las ventas reales no son los esperados como se mencionó anteriormente.

• Se debe desarrollar una estrategia de venta para aquellos productos cuyo nivel de inventario es alto y nivel de rotación bajo con el fin que estos no se vuelvan obsoletos y generen mayores pérdidas a la compañía. Coordinar con áreas de compras (planificación) y almacén para revisar información de obsolescencia.

• Buscar clientes potenciales interesados en las líneas de productos (Minería, Equipos Industriales, Conexiones, Materiales, Accesorios GNV) que no han tenido rotación en el último año respecto a la precisión del pronóstico.

• Realizar un benchmarking del nivel de ventas de la competencia para aquellas categorías críticas de venta para determinar aquellos factores que podrían estar generando un nivel bajo de ventas.

• Deben participar en la planeación del lanzamiento la nueva línea de productos “Equipo de Seguridad Personal” en la elaboración del pronóstico y objetivos de esta nueva línea.

Gerente de Compras

• Desarrollar un análisis a través de un Pareto del nivel de ventas de productos que nos permita visualizar a aquellos productos que generan mayor relevancia en las ventas y así poder definir planes de acción para aquellos productos de alta rotación para mantener un buen ANS y poder brindar el mejor lead time al cliente.

• Se debe reanalizar la decisión del nivel de importación del 80% del pronóstico ya que se deben analizar diferentes variables como la inexactitud de tuvieron los pronósticos en varias categorías de productos, niveles de inventario y/o rotación, y el nivel de pérdida de márgenes brutos y de acuerdo con ello hacer un plan de compra estratégico, diferenciado y adecuado.
• Coordinar con el Jefe de Almacén y la Gerencia de Ventas el stock y rotación de los productos, y la ocupación que se tiene en el almacén en reuniones periódicas para poder establecer planes de acción para generar movilidad de productos.

• Reunirse con las diferentes Gerencias para revisar el stock disponible, comparando contra la demanda esperada y de esa manera, ir ajustando y estructurando planes de acción.

• En todos los meses, la cantidad de unidades compradas excede en aproximadamente 36% a las ventas lo que posiblemente ha generado el sobre stock de almacén.

Jefe de Almacén

• Consideramos que primero se debe realizar un análisis de rotación de los productos; es decir, el tiempo de antigüedad de las categorías de productos para entender por qué está surgiendo el alto nivel de ocupabilidad del almacén.

• Realizar envíos diarios de reportes como porcentaje de ocupación y rotación de inventario, para que las gerencias de ventas, marketing y compras tengan la visibilidad de los productos que se tienen almacenados por un tiempo mayor a 3 meses y tomar acciones para la salida de productos como promociones, corrida de precios, entre otros.

• Validar que cualquier lanzamiento en la empresa, esté presupuestado y proyectado la ocupación en el almacén, con el fin de no almacenar productos no contemplados que perjudican el nivel de inventarios de otras líneas de productos. Asimismo, se debería tener mayor comunicación con las otras gerencias, para dar a conocer la situación y opinión por parte del representante de almacén.[pic 1]

• De comprobarse que los niveles inventarios que actualmente se tienen son los necesarios, se debería revisar el análisis de nivel de retorno de una posible inversión de ampliar el almacén. Consideramos que no es la mejor opción ya que acaba de invertir en el último año en una ampliación, donde se duplicó la disponibilidad de espacio.

Gerencia Marketing

• Crear estrategias en conjunto con el área de ventas para asegurar una adecuada rotación de inventario que se cuenta actualmente, ya que se puede correr el riesgo de mermar por vencimiento.
• Validar en conjunto con las demás gerencias si es conveniente lanzar la nueva línea de producto ya que, por lo mencionado en el caso, esto representa el doble de ventas de la línea “Suministros Profesionales”, y se convertiría en la línea con mayor venta en unidades, y por lo tanto, con mayor stock en almacén dónde ya no se cuenta con espacio suficiente para almacenar. Se debería analizar los nuevos lanzamientos con todas las áreas involucradas, con el fin de no impactar en las operaciones.

[pic 2]

• Compartir información a nivel de empresa sobre los nuevos proyectos y promociones que se tiene pensado lanzar, de esta manera se logra un enfoque interfuncional que permite alinear las distintas estrategias y procesos para lograr un fin común.

Gerente de Finanzas

• Solicitar al Gerente de Compras el plan que lleva de abastecimiento ya que se puede observar que se ha realizado en altos niveles de compras mensuales, posiblemente sin coordinación con el Jefe de Almacén y generando un alto impacto en los márgenes de contribución.

• El plan de compras anual que compras desea realizar debe contar por el visto bueno de esta gerencia para garantizar que las compras sean las adecuadas para que la rentabilidad sea óptima.

• Solicitar al Jefe de Almacén el indicador de rotación de inventarios, con la finalidad de identificar posibles productos de lenta y muy lenta rotación.

• Manejar un informe de obsolescencia de las diferentes categorías de productos.

• Analizar si todas las líneas de productos cuentan con un margen de contribución acorde a lo requerido por el negocio. De identificar líneas fuera de los parámetros, deben ser analizadas con el área de Marketing y Comercial para definir qué acciones tomar.

• Estructurar junto con la Gerencia de compras, un plan de ahorros anual con el fin de aumentar los niveles de rentabilidad.

3. En caso decida cuestionar los planes presentados por ellos, piense en la siguiente situación: Si S & OP hubiera estado implementado en la empresa: ¿En qué etapa(s) considera se pudo haber anticipado estos problemas?

De acuerdo con lo desarrollado en clase sobre el proceso S&OP mensual, consideramos que la etapa en la cual se hubiese podido anticipar los problemas y formular planes de acción es en la “GESTIÓN DE CATALOGO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS”, ya que aquí se hubiese podido detectar aquellas oportunidades de crecimiento en el mercado, tal como lo menciona el Ministerio de un crecimiento del 9%. Asimismo, a través de la información que dispone la compañía, se hubiese podido analizar en manera conjunta todos los resultados de los indicadores y tomar acción ante los malos resultados de algunas categorías y a la vez, desarrollar planes de acción por parte de cada gerencia para poder mejorar en dichos puntos y no volver a caer en dicho error. También, dentro de este análisis determinar la necesidad de tal vez dar de baja, reemplazar o mejorar alguna de las categorías de productos con el fin de generar una mejora en las ventas y por ende en la rentabilidad de la compañía.

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