CASO PRÁCTICO KENZO: ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN EN MERCADOS INDUSTRIALES

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CASO PRÁCTICO KENZO:

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN EN MERCADOS INDUSTRIALES

Profesor: Dr. Roberto Fernández Rodríguez

KENZO es una empresa japonesa que comenzó exportando al mercado Norteamericano de excavadoras (Bulldozer) con el objetivo de conseguir a largo plazo una gran rentabilidad, alcanzando una posición dominante de participación de mercado. Sin embargo, dos años más tarde, sólo había llegado a una cuota de menos del 6%. Ese mercado representaba unas ventas anuales de 17.500 unidades aproximadamente que suponía una suma de más o menos 840 millones de USD. Los principales competidores eran: Caterpillar, John Deere, Fiat, Case Terex e International Harvester, que producían modelos que iban entre los 40 y 200 caballos de potencia.

Por otro lado, el mercado estaba dividido en dos segmentos:

 El de menos de 100 HP

 El de más de 100 HP

John Deere, hacía el 60% de las máquinas pequeñas mientras que Caterpillar tenía el 60% de participación en las máquinas grandes. Los dos segmentos eran más o menos iguales en términos de unidades vendidas, pero el segmento de las máquinas grandes, representaba el doble en términos económicos.

El precio de las máquinas más grande de Caterpillar, oscilaba entre cantidades cercanas a los 60.000 USD, mientras que la John Deere estaba en unos 30.000 USD.

Los clientes de las pequeñas excavadoras eran por lo general pequeños constructores y contratistas urbanos, que usaban las máquinas para sus pequeñas obras y trabajos.

Ellos mismos trabajaban con las máquinas y compraban básicamente por precio y por su propia experiencia, confiando al distribuidor local la reparación y el servicio. Las máquinas grandes eran utilizadas por las grandes constructoras especializadas en obras de gran envergadura como: diques, presas, carreteras, aeropuertos, oleoductos, etc., a menudo en localidades rurales alejadas.

Estos usuarios movían sus máquinas de un lugar a otro, manteniéndolas trabajando durante 24 horas diarias, efectuando la reparación ellos mismos y confiando en el distribuidor sólo para un rápido suministro de piezas de recambio. Mecánicos y conductores ganaban alrededor de 20 USD. Estos compradores eran buenos profesionales que competían en rentabilidad y productividad.

Caterpillar era considerado como el mejor fabricante por su rentabilidad y productividad y sus 219 grandes distribuidores independientes, proveían de un excelente servicio a los grandes constructores. Las máquinas de Deere también eran apreciadas en su segmento gracias a que sus 437 pequeños

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distribuidores, satisfacían las necesidades de servicio de sus pequeños constructores y contratistas.

Los pequeños y grandes constructores confiaban en los beneficios de un servicio efectivo. La vida media de trabajo de una excavadora podía llegar a ser el doble de 10.000 horas por un precio de servicio de manutención que suponía la mitad del precio original de la máquina.

KENZO atacó los dos segmentos simultáneamente con una gama adecuada de máquinas. Su fallo inicial no estuvo en deficiencias de las máquinas, puesto que copió los mejores modelos existentes en el mercado y añadió mejoras como la velocidad, manejabilidad y fiabilidad.

Pruebas de productos mostraron a KENZO que sus máquinas rendían entre un 10% y un 15% más que los productos competidores.

Además, KENZO, introdujo sus productos a un precio 2,5% por debajo de Caterpillar y Deere y montó una enorme campaña promocional para dar a conocer el producto a sus clientes. Una encuesta hecha entre clientes potenciales descubrió que ellos estaban impresionados con las máquinas de KENZO e incluso algunos estaban sorprendidos por el precio tan cercano a los dos líderes de mercado a los cuales conocían muy bien y confiaban en sus productos.

La primera razón que expusieron para no comprar

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