CONTROL INTERNO

Control interno de la Empresa

El sistema de control interno comprende el plan de la organización y todos los métodos coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa con el fin de salvaguardar sus activos y verificar la confiabilidad de los datos contables.

Contra mayor y compleja sea una empresa, mayor será la importancia de un adecuado sistema de control interno, entonces una empresa unipersonal no necesita de un sistema de control complejo.

Pero cuando tenemos empresas que tienen más de un dueño, muchos empleados, y muchas tareas delegadas. Por lo tanto los dueños pierden control y es necesario un mecanismo de control interno. Este sistema deberá ser sofisticado y complejo según se requiera en función de la complejidad de la organización.

Con la organización de tipo multinacional, los directivos imparten órdenes hacia sus filiales en distintos países, pero el cumplimiento de las mismas no puede ser controlado con su participación frecuente. Pero si así fuese su presencia no asegura que se eviten los fraudes.

Entonces cuanto más se alejan los propietarios de las operaciones mas es necesario se hace la existencia de un sistema de control interno estructurado.

La dirección empresarial trata de asegurarse el cumplimiento de los objetivos fijados a las diferentes unidades organizativas (departamentos, divisiones, secciones, etc.), así como de la correcta utilización de los recursos asignados.

El control de estas unidades organizativas puede hacerse de formas diversas dependiendo, principalmente, del carácter más o menos centralizado de la organización (grado de autonomía que las unidades organizativas tengan para tomar decisiones) y del sistema informativo disponible (cantidad, calidad y disponibilidad de la información para el control).

A partir de estas bases, pueden identificarse cinco modelos fundamentales de control interno empresarial: centros de costes, centros de ingresos, centros de beneficios, centros de inversión y centros de gasto discrecional.

Centros de costes. En el modelo de centro de costes, la unidad organizativa asume la responsabilidad del uso adecuado de los recursos, es decir, de los costes en los que incurre, no teniendo responsabilidad en las decisiones sobre niveles de producción ni sobre calidad de los productos.

El criterio que se suele aplicar a un centro de costes para su control consiste en fijar la cantidad a producir y establecer como objetivo la minimización del coste total de la unidad organizativa.

Los riesgos de este modelo están en que una excesiva polarización hacia los costes acabe sacrificando la calidad del producto lo cual puede perjudicar a otras unidades organizativas o a la empresa en su conjunto. Para evitar este inconveniente, es preciso disponer de medidas objetivas de cantidad y calidad de los productos. Por ello, el modelo de centros de costes suele ser utilizado más frecuentemente en departamentos de fabricación en los que es más fácil medir y controlar la calidad de su actividad principal.

Centros de ingresos. Este modelo es similar en su funcionamiento al anterior, pero centrando ahora la atención en el lado de los ingresos en lugar de en el de los costes. La unidad organizativa es evaluada de acuerdo con el volumen de ventas o ingresos tratando de maximizar el mismo. Es un modelo frecuente, por lo tanto, en los departamentos comerciales o de ventas.

La unidad no suele tener capacidad para decidir autónomamente tanto el precio de venta de los productos como las cantidades vendidas, por lo que una de estas dos variables suele estar fijada por la alta dirección. Esta limitación garantiza que, en la búsqueda del máximo ingreso, no se venderán unidades de producto que impliquen un ingreso marginal inferior a su coste marginal.

Además del anterior, otro riesgo de este modelo está en la posibilidad de que la unidad centre sus esfuerzos en la venta de productos con mayor precio, lo que incide en una mejora más rápida de los ingresos totales. Este problema se suele evitar incentivando a la unidad con un margen de contribución a los beneficios y costes fijos.

Centros de beneficios. En el modelo de centros de beneficios, el grado de autonomía de las unidades organizativas es superior al de los modelos anteriores ya que existe responsabilidad tanto sobre los costes o consumo de recursos como sobre los ingresos de la actividad desarrollada. La unidad tiene por objetivo, en consecuencia, la maximización de alguna medida del beneficio contable de la misma.

Para que una unidad organizativa sea un centro de beneficios debe reunir las siguientes características:

• Independencia operativa: un centro de beneficios tiene que ser una unidad operativa independiente y su director ha de poder controlar casi íntegramente todas o casi todas las decisiones operativas que afectan al beneficio. Las únicas limitaciones se derivan de las políticas generales formuladas por la alta dirección.

• Acceso libre a las fuentes de aprovisionamiento y a los mercados.

• Cálculo separado de ingresos y costes: Un centro de beneficios tiene que ser capaz de desglosar todos sus costes, con el fin de hallar una base económica realista que le permita calcular el precio de los productos que ofrece. Suele ser necesario el establecimiento de precios de transferencia.

El problema que presentan los centros de beneficios es que el alto grado de autonomía que se concede a su actuación puede hacer que, buscando el máximo beneficio divisional, se olvide de la optimización de la actuación de la empresa en su conjunto.

Centros de inversión. En comparación con los centros de beneficios, los de inversión no sólo se responsabilizan de los flujos normales de ingresos y costes de su actividad sino que también tienen capacidad para decidir la contratación de nuevos activos que les permita aumentar su nivel de actividad. De este modo, se trata de optimizar, no tanto el beneficio contable como la rentabilidad sobre las inversiones efectuadas.

Centros de gasto discrecional. Este modelo suele ser aplicable a aquellas unidades organizativas que prestas servicios a otras unidades de la empresa. Este tipo de unidades reciben un presupuesto anual de gastos con el que deben cubrir sus actividades de servicio. Debido al carácter esencialmente intangible de estas actividades, el resultado obtenido es difícilmente medible, por lo que existen dificultades para comparar coste y calidad del servicio prestado.

Un problema de este modelo es la tendencia creciente del presupuesto sin grandes posibilidades de controlar realmente su eficiencia. Ello es debido a tres tipos de razones:

• Normalmente las unidades organizativas que reciben los servicios no pagan por los mismos, por lo que un aumento del presupuesto de los centros de gasto no les perjudica e incluso les ofrece la posibilidad de recibir servicios adicionales.

• En la medida en que las unidades organizativas de la alta dirección suelen ser centros de gastos, la importancia de la unidad, la retribución directa o indirecta de los responsables así como el poder de los mismos en la organización aumentan con el tamaño del presupuesto que manejan. Estos factores incentivan a los responsables de dichas unidades para presionar en busca de incrementos de sus dotaciones de recursos.

• Ante un intento de reducción de gastos de estas unidades organizativas, los responsables de las mismas siempre tienen la opción de presionar mediante la reducción drástica de los servicios prestados lo cual permite conseguir la complicidad en la presión de los responsables de las unidades perjudicadas para evitar que dichos gastos se reduzcan.

El cobro de los servicios internos puede proporcionar un instrumento para el control de los centros de gasto, tanto en cuanto al empleo de los recursos como en cuanto a la calidad del servicio prestado y evitar así algunos de los problemas planteados.

En cuanto a la utilización de los recursos, un sistema de cobro de servicios internos permite reducir o incluso eliminar los habituales excesos de demanda de los centros de gasto discrecional, ya que la obtención de servicios por parte de las unidades organizativas no es gratuito sino que tiene un coste que reduce sus disponibilidades presupuestarias.

En relación con la calidad del servicio, el cobro interno del mismo facilita su control ya que la unidad receptora del servicio evalúa esa calidad al tener que pagar por él, disponiendo así de una información valiosa para el control de la calidad de los servicios internos.

Para que el cobro de los servicios internos sea un instrumento adecuado para el control de eficiencia de las unidades organizativas se debe cumplir que:

• Debe existir facilidad para evaluar a los compradores ya que si no, sus incentivos para ahorrar en pagos internos serán menores.

• No debe existir monopolio en la prestación de servicios por parte de la unidad vendedora, pudiendo la unidad compradora adquirirlos a proveedores externos o incluso mediante la autoprestación del servicio.

• La unidad compradora de servicios debe tener la posibilidad de emplear los ahorros de fondos para adquirir otros recursos.

Ello implica que no puedan aparecer inconvenientes cuando se dan estas circunstancias, como el hecho de que si la unidad vendedora no utiliza los recursos presupuestariamente asignados estos quedarán ociosos si no pueden ser reasignados. Esto supone, en definitiva, un cierto derroche de los recursos que son asignados para cubrir una serie de necesidades internas que luego son satisfechas por proveedores externos.

Este problema puede resolverse tratando de prever correctamente los consumos de las unidades compradoras o buscando la mayor flexibilidad posible en la recolocación interna de esos recursos.

Los precios de transferencia como mecanismo de control. Para mantener la unidad del conjunto de la empresa las divisiones deben relacionarse entre sí, no sólo a nivel competitivo respecto a los bienes y recursos controlados centralmente, sino también previsiblemente a nivel interdivisional.

Los precios de transferencia son el mecanismo diseñado para proporcionar alguna forma de control centralizado de las divisiones o centros de beneficios sin privarlos de sus responsabilidades delegadas y surgen de la necesidad de fijar un precio a las transacciones internas que se producen en el seno de una empresa. Se define precio de transferencia como el precio de cesión interna fijado para un producto entre dos puntos de una organización.

¿Quién fija los precios de transferencia? Los precios de transferencia controlan las operaciones que tienen lugar entre divisiones, así como entre las divisiones y la dirección central. Aquí se plantea un problema crucial: ¿quién fija los precios de transferencia?.

Se plantea la doble alternativa de que tanto la fijación de los precios por parte de la dirección central como por parte de las divisiones autónomas pueden ocasionar situaciones no deseadas, ya que buscarán su propio beneficio.

Propiedades de los precios de transferencia. Cualquiera que sea el organismo que fija los precios de transferencia, así como cualquiera que sea el método utilizado para la fijación de los mismos, los precios de transferencia deben tener tres propiedades:

• Óptimos: Significa que las divisiones actúen en beneficio del conjunto de la empresa. Esto es, que los precios elegidos aseguren la asignación más adecuada de recursos entre las divisiones de forma que se consiga tanto un óptimo resultado divisional como un óptimo beneficio para la empresa en su conjunto.

• Neutrales: Significa que posibiliten la medición de las actuaciones desde las divisiones. Es decir, que permitan medir correctamente el beneficio real obtenido por las divisiones al impedir transferencias artificiales de beneficios de una a otras por efecto de estar considerados al alza o a la baja.

• Negociados: Significan que mantengan la autonomía de las divisiones. Es decir, que la fijación del precio de compra o venta de los distintos bienes y servicios de una división entre dentro de su área de competencia como componente de la libertad de actuación que les es propia en virtud de las responsabilidades adquiridas.

Estas tres propiedades entrarán casi siempre en conflicto y será muy difícil que se den las tres a la vez. Los distintos métodos de fijación de precios de transferencia propuestos cumplen con unas u otras de estas propiedades, pero difícilmente con las tres de forma simultánea.

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