Caso Cirque du Soleil

CIRQUE DU SOLEIL

• El Cirque Du Soleil empieza impulsado por artistas callejeros que convierten su trabajo artístico en un espectáculo único
• Factura 360 millones € al año
• 420 millones USD en ventas (margen de 15%)
• No tienen competencia y aun así siguen día a día presentando innovaciones que les convierten en únicos e inimitables
• Creado por Guy Laliberté y Daniel Gauthier
• Espectáculos en carpa 325 veces al año
• Espectáculos en arena 290 veces al año
• Espectáculos residentes 425 veces
• Los empleados firman contrato por uno o dos años y entrenan 12 horas diarias

¿POR QUÉ SURGE?

• Reinventaron el circo
• En vez de competir dentro del sector tradicional, crearon un segmento de mercado nuevo donde no tenían competencia
•  Es un espectáculo Innovador, desconocido e inédito para el gran público

ARTISTAS

At the core of the creative energy of Cirque du Soleil shows are athletes, acrobats and artists at the pinnacle of their art. These women and men are driven by a passion to continually surpass themselves. Each artist is an integral part of the originality of Cirque du Soleil productions, and everyone’s contribution is essential to the success of the cast.

• More than1,300 artists, hailing from some 55 different countries.
• 50 to 100 artists are included in each show.
• 35% of them come from sports disciplines such as artistic, rhythmic and acrobatic gymnastics, as well as trampoline, tumbling, diving and synchronized swimming, and urban acrobatic disciplines.
• 34% come from circus arts disciplines.
• 31% come from various artistic fields including dance, music (instrumentalists and singers), physical theatre and street arts

HISTORIA

• Principios de los 80 en Baie-Saint-Paul, Quebec, Canadá.
• “Les Échassiers de Baie-Sant-Paul, grupo de artistas que bailaban, jugaban con la música y hacían malabares por las calles, empezaron a llamar la atención
• Guy Laliberté (actualmente CEO) se interesó en ellos, fundando así el famoso circo
• En 1982 se llevó a cabo “La Fête foraine de Baie-Saint-Paul”
• En 1983 y 1984 hubo replica de esta fiesta, lo cual sirvió de escaparate para que este grupo creara fama.
• 1984, Quebec celebraba el 450 aniversario del descubrimiento de Canadá, y necesitaban un espectáculo. Guy Laliberté junto con Daniel Gauthier deciden dar vida a el Cirque Du Soleil cuyo crecimiento tan espectacular ha logrado fama a nivel mundial
• Pasaron de contar con 73 trabajadores a más de 5,000 empleados (30-65 años)

• 50 nacionalidades
• 25 lenguas
• 2,100 artistas
• 2,000 empleados trabajan en la sede central ubicada en Montreal

• En su primer acto, el espectáculo poseía 20 artistas callejeros y 73 empleados adicionales, su  primera carpa se reducía a la capacidad de 800 espectadores
• Más de 700 son artistas (combinación de malabaristas, payasos, acróbatas y gimnastas) creando dramas teatrales acompasados con danza
• Empezaron con un solo espectáculo a la vez por gira, actualmente tienen 13 espectáculos, de los cuales 7 son itinerantes
• En 1987 se produjo la primera salida, gracias al crédito de 1.5 millones de dólares otorgado por el gobierno
• En 1990 presentaron su primera producción en Europa y en 1992 en Asia

COMPETENCIA

“Blue Ocean” (aquellas industrias que no existen hoy, un mercado desconocido en el que en vez de luchar por la demanda, ésta es creada ofreciendo grandes posibilidades de crecimiento rápido y beneficios; alteración de límites en una industria existente)

• Cirque Du Soleil encontró la solución redefiniendo el problema en si mismo y ofreciendo a la gente una fusión entre la diversión y espectáculo del circo junto con la sofisticación intelectual y riqueza artística del teatro

CONCEPCIÓN ESTRATÉGICA

Estrategia “NO COMPETIR” (considerada la clave de su éxito) se consigue encontrando un nuevo mercado en el que no existan competidores y que no se pueda entrar a comparar fácilmente con otras empresas. Esta estrategia les ha permitido la reducción de costos, a la vez que se han diferenciado creando un espectáculo completamente nuevo e innovador.

COSTE 🡪 Blue Ocean 🡨 VALOR CLIENTE

        EMPRESA:

• Fijar mayores precios
• Menor estructura de costes

CLIENTE:

• Mayor utilidad a clientes
• Dispuestos a pagar mayor precio

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

1. Cambio de público
   Uno de los factores claves de su implementación es la ampliación de su público objetivo. El público del Circo del Sol no son sólo los niños, sino también y principalmente los adultos (de hecho, recomiendan que no se vaya con niños muy pequeños porque se aburren y se asustan con los ruidos).

En el circo tradicional el niño arrastraba a sus padres a ver el espectáculo. Con el Circo del Sol, los espectadores buscan un espectáculo comparable a los musicales o los teatros, por lo que ya no lo comparan con otras formas de ocio para el niño, sino con otras formas de ocio para adultos. Además, esta comparación les hace asumir mayores precios, puesto que acceden a un espectáculo que les aporta más valor.

EL público objetivo aumenta así de forma espectacular, comprendiendo un mayor rango de edades. En este sentido consiguen atraer no sólo a clientes de los circos tradicionales sino también a clientes de los teatros, de los musicales, de otros espectáculos. Además, llegan a clientes nuevos, atraídos por la magia y la novedad que desprende el show.

Gracias a que sus clientes son adultos, los responsables del Circo del Sol buscan un efecto de red. Su objetivo no es hacer que los clientes compren un par de entradas para ver el show, sino que quieren que el que lo vea tenga el deseo de regresar con cuatro amigos. Para ello necesitan crear un espectáculo único, un espectáculo que nunca olvidarán, despertando así el interés del cliente por revivir esa “experiencia”.

1. Reducción de costes

• Animales Prescinde de ellos. Beneficios: - reducción de costos (alimentos, cuidado, transporte, seguro), - Pet-friendly sociedad cada vez más sensible
• 3 pistas Solo una pista central en la cual se desarrolla todo el show.
• Estrellas Quitaron el poder a los artistas y se lo dieron al show. Los espectadores no van a ver a una estrella si no un espectáculo

1. Creación de valor al cliente

• Un argumento Dota al espectáculo de un hilo conductor, utilizando lenguaje universal que incluye desde la música hasta la decoración de la carpa. Esto le permite presentar el show ante espectadores de países y culturas distintas.
• Las producciones
• Luz y sonido Ambiente mágico – SONIDO: transmisión de sentimientos, canciones con letras armoniosas que no tienen idioma. – ILUMINACIÓN: es parte del espectáculo, se volvió imprescindible para el show.
• La carpa Parte importante del encanto del circo. Han aumentado el confort de la audiencia, brindando comodidad para disfrutar del espectáculo.
• Los payasos Humor más sofisticado. Cambiaron las bromas de caídas y golpes.
• Los acróbatas Toque de elegancia como resultado de la implementación de movimientos más artísticos combinados con un juego de luces y sonido. Ya no hay números estelares.
• Directores de Broadway Contrataron personas de este mundo para dirección de espectáculos. El impacto emocional sobre cada show es su principal responsabilidad

1. Factores adicionales

• Cultura Organizativa Crean una cultura de innovación, atención al detalle y un gran sentido de familia.
• Cultura RH “Tratan de encontrar una perla en el desierto que se ajuste perfectamente a un anillo” Durante sus castings realizan viajes a más de 20 países para conocer a los artistas locales y organizar audiciones “crecimiento en ambiente multicultural”. Toman en cuenta sus necesidades no artísticas (tienden a contratar por grupo a personas igualmente talentosas lo que permite el apoyo entre ellas). Una vez contratados los cuidan mucho, ofrece comida y hospedaje directamente pagando a los artistas por show. Para sus giras tiene un staff de apoyo experimentado, flexible y adaptable a imprevistos
• Estandarización de necesidades Firma acuerdos con ayuntamientos de los lugares a los que va, para asegurarse una ubicación fija para los próximos años, misma que debe cumplir con características especiales para instalar la carpa, dimensiones y planeidad comprobadas por un topógrafo canadiense así mismo debe estar comunicado por transporte público y privado)
• Internacionalización Modelo de negocios sin estrellas, lo que permite la reproducción de los espectáculos en distintas partes del mundo sin la necesidad de adaptación a la cultura o tradición del lugar. Esto les ha llevado a tener y tener 6 espectáculos permanentes, permitiéndoles obtener economías de escala que les hace ser mucho más competitivos en costes que cualquier nuevo competidor.
• Economías de escala La obtención de esas economías de escala les ha permitido ser aún mucho más eficientes en la gestión de compras, en el proceso de diseño de decorados y trajes y en los esfuerzos e inversiones orientados a I+D. De igual modo, la fama y el éxito cosechado a nivel mundial les proporciona un gran poder negociador tanto frente a sus proveedores como frente sus clientes incluyendo entre ellos a promotores y entidades públicas.
• Independencia económica En 1998 Guy Laliberté (presidente y director general) compró a Daniel Gautier su mitad, quedándose así como propietario único del Circo del Sol. Laliberté no quiere que entren socios externos pudiendo así mantener la cultura de la empresa y no dejar que se impongan intereses financieros.
• Acción social Tienen un desarrollado programa social, especialmente orientado hacia los jóvenes marginados. Destinan el 1% de sus ingresos en taquilla a ayudas a jóvenes con dificultades, realizan foros de integración, ceden sus recursos, apoyan a su comunidad, colaboran con ONG’s, etc.

AUMENTO DE BENEFICIOS

1. Elementos de reducción de coste

1. Eliminación de animales
2. Eliminación de 2 pista de actuación
3. Eliminación de costosas estrellas
4. Generación de economías de escala

1. Aumento de precio

El Crique Du Soleil es más que un circo tradicional. Debido a :

1. Diferenciación
2. Aportan mayor valor añadido al espectador
3. Cambio de público objetivo a uno de mayor poder adquisitivo
4. Cambio de marco de referencia. Ya no se compra con un circo, sino que se compara con un espectáculo.
5. Han conseguido que el precio sea más inelástico

PROTECCIÓN DEL NUEVO MERCADO

1. Son los primeros Cuentan con reputación y fama
2. Marcan la dirección Al ser los únicos en el sector, controlan la evolución. Son una empresa cambiante y en constante desarrollo de espectáculos lo cual dificulta que otra empresa los copie.
3. La cultura del Circo Tradicional Su estructura y activos (materiales y humanos) son diferencias y cambiar esto sería muy complicado y tomaría mucho tiempo
4. La cultura del Cirque Du Soleil Cultura orientada hacia la reinvención del circo y el espectáculo
5. Economías de escala: Internacionalización Fuerte barrera de entrada a competidores

RETOS ACTUALES

1. Reinvención continua del circo En el mercado americano están preocupados por saturarlo al tener producciones en gira que presentaban 375 shows al año con una audiencia de 2.500 personas por espectáculo. Por otro lado, aunque un espectáculo funcione bien para el público, se puede hacer viejo para los artistas y un factor clave es mantenerlos entusiasmados con su trabajo.
2. Mantenimiento de la cultura Cuando la empresa era pequeña y estaba centralizada era fácil mantener la cultura, pero el ritmo de crecimiento hace complicado mantenerla en una organización donde ya son más de 3.000 empleados, con presencia en más de 40 países distintos y con la dificultad añadida de gestionar 25 idiomas diferentes.
3. Tamaño de la empresa

  Descentralización vs Centralización. En 1997 se establecieron tres oficinas centrales y centros de beneficios separados: Norteamérica, Europa y Asia, para desarrollar estos mercados. Se presentaron dificultades de gestión, dado que la compañía le pedía a la división de Asia alcanzar la misma rentabilidad que en Estados Unidos, lo cual no se estaba logrando, debido a que por un lado, el tipo de cambio representaba una amenaza para la rentabilidad en Asia y por otro lado, dado que las giras mundiales comenzaban en Norteamérica y acababan en Asia, los empleados alcanzaban mayor antigüedad y resultaban más costosos (cuando Asia trataba de negociar pagarles menos para reducir costes se generaba una insatisfacción generalizada).

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