Caso Disney

CASO DISNEY

Estimados estudiantes:

La actividad de hoy consiste en el análisis de un caso. Para llevarla a cabo correctamente, favor seguir los siguientes pasos:

1. Leer el texto que se presenta, correspondiente a la firma Disney.

Fue el propio Walt Disney el que creó el modelo de calidad del servicio cuando imaginó por vez primera los parques temáticos hace más de medio siglo. Posteriormente, en 1982, la reputación de la compañía dio un gran salto cuando Tom Peters la elogió en su exitosa obra En busca de la excelencia (Ediciones Folio). En el libro, Peters destacó los sistemas aplicados por Disney para el entrenamiento del personal, y los directivos y ejecutivos de otras compañías empezaron a preguntarse cómo podrían imitar aquellos métodos.

A lo largo de aquellos años ochenta, las finanzas de Disney World continuaron creciendo, pero a principios de los noventa los tiempos estaban cambiando. La competencia nos estaba alcanzando, y determinados aspectos del estilo de gestión de la compañía parecían desfasados. El modelo de dirección autocrático y vertical del pasado tenía cada vez menos cabida en el cambiante paisaje social; los especialistas en gestión pronosticaron que la siguiente generación de trabajadores y ejecutivos saldrían ganando en un entorno más democrático y participativo. Uno de los líderes visionarios que se percataron de la necesidad de cambios fue Judson Green, a la sazón presidente de la División de Parques Temáticos y Turismo de Disney. Si Walt Disney World quería adaptarse a una sociedad en plena evolución sin perder su preponderancia en el sector, advirtió Judson, la cultura empresarial tenía que cambiar.

Judson intuía que la clave para seguir obteniendo buenos resultados financieros era ofrecer a los Invitados una experiencia maravillosa que desearan repetir una y otra vez y que la recomendaran a sus familiares y amigos. Su teoría era que la satisfacción del cliente dependía de la calidad del servicio que recibieran. A fin de cuentas, diversos estudios realizados en las más variadas industrias demuestran que no sólo con el producto se consiguen clientes satisfechos; lo importante es el trato que reciben. Judson también era consciente de lo que yo, por mi parte, había aprendido en el transcurso de mi carrera: si quieres que tus empleados ofrezcan un servicio excelente, ofréceles un liderazgo excelente.

Algunos años después comprobamos el rigor de esta teoría por medio de un sondeo. Los resultados demostraron fehacientemente que los Invitados eran mucho más proclives a volver si estaban satisfechos con su visita, y que su grado de satisfacción era tanto más alto cuanto más positiva era su relación con los Miembros del Elenco. ¿Cuál era la clave para conseguirlo? Un liderazgo eficaz. El sondeo demostró que las unidades de negocio que recibían la puntuación más alta en cuanto a satisfacción del Invitado eran aquellas cuyos líderes recibían las mejores puntuaciones de sus subordinados inmediatos en cualidades como escuchar, apoyar, reconocer los esfuerzos de las personas y conferir a los demás autonomía para tomar decisiones. En resumen, un gran liderazgo se traduce en excelencia de los empleados, lo cual, a su vez, se convierte en satisfacción del cliente y beneficios sustanciales. En otras palabras, el cliente no es lo primero; lo primero es el liderazgo.

Así pues, Judson Green y Al Weiss, el nuevo vicepresidente ejecutivo, se propusieron aplicar esa fórmula mediante una reorganización del estilo de gestión de Disney World. Y ahí es donde entro yo.

En mayo de 1993 yo era vicepresidente de operaciones de Disneyland Resort Paris (actualmente Disneyland Paris). Mi esposa Priscilla y yo vivíamos en Francia y nos preparábamos para la boda de nuestra maravillosa sobrina Valerie, cuando me ofrecieron el puesto de primer vicepresidente de operaciones de Walt Disney World, con enlace directo con mi superior, Al Weiss. Estoy seguro de que había muchas razones para aquel ascenso, y una de ellas era probablemente mi pasión por la excelencia en el liderazgo. Judson, con quien había trabajado en París, sabía que llevaba muchos años estudiando el tema y que había aplicado principios clave del liderazgo desde que estaba en la compañía y aun antes, durante mi etapa en Marriott.

Así que Priscilla y yo nos trasladamos a Florida. Muy pronto me encontré desempeñando un papel fundamental en la transformación de la cultura corporativa del complejo recreativo de más éxito del mundo. La misión estaba clara: en una época de constantes cambios, nuestro estilo de gestión

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