Caso Flash Memory, Inc.

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20  DE AGOSTO DE  2 0 1  0

WILLIAM E. FRUHAN CRAIG S EPHENSON

Flash Memory, Inc.

En mayo de 2010, Hathaway Browne, jefe de finanzas de Flash Memory, Inc., estaba preparando los planes de inversión y financiamiento de la empresa para los próximos tres años. Como una pequeña empresa que operaba en el mercado de computadoras y memoria mediante dispositivos electrónicos, Flash competía en mercados de productos que reflejaban un rápido crecimiento, un continuo cambio tecnológico, ciclos breves de vida del producto, cambiantes deseos y necesidades del cliente, un gran número de competidores y un elevado nivel de rivalidad en la industria. Estos factores se combinaban para producir bajos márgenes de utilidad y una necesidad continua de más capital de trabajo, lo que perjudicaba la posición financiera de Flash y su capacidad para financiar importantes oportunidades   de inversión.

Antecedentes

Flash fue fundada en San José, California, por cuatro ingenieros eléctricos durante el auge de alta tecnología de finales de los 90. Las acciones comunes de la empresa eran originalmente propiedad de los fundadores en un 100% y posteriormente se vendieron otras acciones a dos ingenieros que se unieron a la empresa como empleados y propietarios. En 2010 estas seis personas ocupaban los  puestos de alta gerencia, formaban la junta directiva y todavía eran dueños de todas las acciones de la empresa.

La empresa había disfrutado de un considerable éxito desde su fundación.  Al volverse cada vez  más complejas y poderosas las computadoras y otros dispositivos electrónicos, la demanda de componentes de alto rendimiento, particularmente memoria, aumentó rápidamente. Desde su  fundación Flash se había concentrado en dispositivos de estado sólido que comprendían el segmento  de más rápido crecimiento en la industria global de  memorias.  Los datos de la industria mostraban  que el mercado de dispositivos de estado sólido creció de aproximadamente $400 millones en 2007 a

$1.100  millones en 2009  y se proyectaba  que creciera más  hasta alcanzar  $2.800 millones en 2011 y

$5.300 millones en 2013. Los dispositivos de estado sólido eran particularmente apropiados para utilizarlos en teléfonos inteligentes, computadoras portátiles y netbooks, y se esperaba que las ventas  de estos productos impulsaran este fuerte crecimiento.

Flash era solo una de muchas empresas de la industria. Gigantes como Intel y Samsung, así como empresas especializadas más pequeñas como Micron Technology, SanDisk Corporation y STEC, Inc. veían el potencial de la industria y competían por participación de mercado. Esto tuvo como resultado una intensa competencia entre productos ofrecidos, alta rivalidad y bajos márgenes de utilidad como porcentaje de ventas.

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Este caso fue preparado por el Profesor de HBS William E. Fruhan, Jr. y el Profesor de Babson College Craig Stephenson únicamente como base para la discusión en clase más bien que como respaldo, fuente de datos primarios o ilustración de gestión eficaz o ineficaz. Aunque se basa en acontecimientos reales, este caso no es real y cualquier semejanza con personas o entidades reales es pura coincidencia. En la narración se hace referencia ocasional a compañías reales.

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En la primavera de 2010, Flash se especializaba en el diseño y manufactura de dispositivos de estado sólido y módulos de memoria que se vendían a fabricantes de equipo original (FEO), distribuidores y detallistas y que terminaban en computadoras, sistemas de cómputo y otros dispositivos electrónicos. Los componentes de memoria de Flash, que constituían el 80% del ingreso  de la empresa, utilizaban tecnología de memoria flash  —una memoria no volátil que es más rápida,  usa menos energía, es más resistente a las fallas en comparación con las unidades tradicionales de disco duro y sigue almacenando información incluso después de que se apaga un dispositivo electrónico. El 20% restante de las ventas de Flash provenía de otros componentes electrónicos de alto rendimiento vendidos a través de los mismos canales para los mismos productos finales.

Debido a cambios en la tecnología, la memoria y otros productos de Flash experimentaban breves ciclos de vida de producto. Los nuevos productos de la empresa por lo general realizaban el 70% de su nivel máximo de ventas en su primer año y el máximo de ventas se alcanzaba y se mantenía en el segundo y tercer año. En el cuarto año y los siguientes se producía un rápido descenso de las ventas y para el año seis los productos eran obsoletos. Sin embargo, este ciclo normal de vida de las ventas para los productos de la empresa podía reducirse significativamente debido a nuevos productos tecnológicamente superiores sacados al mercado por la competencia. En unos pocos casos, los productos de Flash perdieron rápidamente su valor, lo que obligó a generar significativos castigos de inventario y reducción de las utilidades.

Flash respondió al riesgo de cambios tecnológicos en la industria gastando agresivamente en investigación y desarrollo para mejorar sus actuales líneas de producto y agregar otras nuevas. La compañía había logrado reclutar y retener un grupo altamente calificado de ingenieros y científicos de investigación y las actividades de este grupo habían estado apoyadas por sustanciales asignaciones presupuestarias. Esta combinación de amplio financiamiento y de un personal  excepcional  había tenido como resultado productos de alta calidad que eran muy respetados por los clientes y los competidores. La alta gerencia creía que la reputación de los productos de Flash era una de sus  ventajas competitivas clave y estaba decidida a mantener esta reputación a través de continuos gastos en investigación y desarrollo.

El éxito de los componentes de memoria de Flash había tenido como resultado un crecimiento compuesto de ventas anuales promedio del 7,6% desde 2007 (anexo 1) y su inversión en activos circulantes había crecido aún más rápido, a una tasa compuesta promedio de 12,2% al año durante el mismo período (anexo 2). Flash había usado obligaciones por pagar (pagarés) obtenidas de su banco comercial garantizadas por sus cuentas por cobrar, para financiar este crecimiento del capital de  trabajo.  Aunque estos pagarés eran técnicamente préstamos a corto plazo, en realidad representaban  un financiamiento permanente ya que la empresa dependía continuamente de estos préstamos para financiar las operaciones existentes y las nuevas inversiones. El banco estaba dispuesto a prestar hasta un 70% del valor nominal de las cuentas por cobrar, y este arreglo de financiamiento había sido satisfactorio hasta hacía poco, cuando los saldos de pagarés bancarios por pagar de la empresa habían alcanzado este límite del 70%. El funcionario de préstamos del banco le había dejado claro a Browne que Flash había llegado al límite de la capacidad del banco para extender crédito en las condiciones del actual acuerdo de préstamo.

Al mejorar las condiciones económicas generales en los primeros meses de 2010, las ventas de Flash aumentaron rápidamente y la empresa siguió generando utilidades en aproximadamente el mismo porcentaje de ventas que en 2009. Desdichadamente, este rápido crecimiento de las ventas también había requerido un gran aumento en el capital de trabajo y el flujo interno de efectivo no había sido suficiente para financiar este aumento en las cuentas por cobrar y los inventarios. La posición del  banco sobre extender un financiamiento adicional seguía siendo la misma y cuando se le preguntó en mayo respecto a extender crédito adicional a la empresa el funcionario de préstamos no estuvo dispuesto a hacerlo.

No obstante, el funcionario de préstamos habló con Browne sobre la división de factorización del banco, que servía a clientes de mayor riesgo con un financiamiento más agresivo basado en cuentas por cobrar. El grupo de factorización prestaría hasta el 90% de los saldos existentes de cuentas por cobrar de una empresa pero también vigilaría las políticas de extensión de crédito de Flash y sus actividades de cobro de cuentas por cobrar más rigurosamente que el departamento de préstamos comerciales que actualmente manejaba el acuerdo de préstamos de la empresa. Debido al riesgo adicional y al mayor costo relacionado con un monitoreo más estricto del préstamo, la tasa de interés cobrada por el banco aumentaría de preferencial + 4% a preferencial más 6% sobre el saldo total pendiente del préstamo a Flash, con base en la tasa preferencial de mayo de 2010 de 3,25%. En su proceso de pronóstico, Flash calculó el gasto por intereses como el saldo de deuda a principios del  año multiplicado por la tasa apropiada de interés. Aunque esto no generaría una cifra exacta para el gasto pronosticado por intereses y pagarés por pagar, Browne prefería empezar con un cálculo más simple y esto produjo una primera estimación razonable.

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