Caso Florida & Power Light

Contenido

1        Antecedentes de la organización:        

2        Cronología de los hechos más importantes        

3        Rol de los líderes        

4        Proceso de transformación a la calidad        

4.1        Factores críticos        

4.2        Problemas        

5                

6        Conclusiones y recomendaciones        

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Caso - Florida Power & Light

1. Antecedentes de la organización:

Empresa creada con capital americano en 1925 para brindar servicio de suministro de energía en EEUU, cuarto lugar en tamaño servicios de energía en EEUU, prestando servicios a 5´700,000 personas y 75,000 Km2, en búsqueda del premio Deming el cual siempre ha sido obtenido por empresas japonesas. En época de uso de aparatos digitales, haciendo a los clientes más sensibles a las cortes de energía, FPL busca la mejora en calidad.

No hubo necesidad de preocuparse por mantener la satisfacción del cliente, por ser del rubro de suministro eléctrico, además que había aumentado su tarifa en 47 años pero la crisis del petróleo de los 70 genero necesidad de aumento de tarifa pero con clientes hostiles.

Hubo un accidente nuclear de The Three Mile Island, que fue tomado por la comisión reguladora nuclear a revisiones en las centrales de Turkey Point y St. Lucie y generando sensibilidad al peligro del holocausto nuclear.

Las fallas que existían en la empresa se debían a que se volvió apática y desmañada, en 1988 se define como burocrática y pesada siendo inflexibles en las operaciones, y trato igual para los clientes sin entender sus necesidades individuales.

Marshall Mc Donald vio la necesidad de cambio y en 1981 definió la declaración de perspectivas: “En el próximo decenio, queremos convertirnos en la empresa de energía eléctrica mejor administrada de los estados unidos y una empresa excelente, y alcanzar el reconocimiento como tal”, y ahí inicia su carrera hacia la mejora de la calidad para conseguir el premio Deming.

1. Cronología de los hechos más importantes

1925.- se funda FPL

1951.- Hudiburg se incorpora a FPL

1971.- Hudiburg se convierte en vicepresidente en FPL

1981.- Se define “En el próximo decenio, queremos convertirnos en la empresa de energía eléctrica mejor administrada de los estados unidos y una empresa excelente, y alcanzar el reconocimiento como tal”. Situación similar que Kansai electric con recepto a la calidad.

1984.- FPL con situación inferior en calidad que Kansai electric, Kansai gana el premio Deming, decide apoyar a conseguirlo a FPL, Hudiburg se hace cargo de la presidencia ejecutiva

1985.- Hudiburg en reunión con UCIJ, demuestra no puede responder preguntas sobre ambiciones, metas, desempeño, avance

1986.- Orientación no hacia el suministro sino al cliente,

1988.- Hudiburg anuncio que los asesores de UCIJ informaron que FPL había avanzado bastante para ir en pos del premio Deming

1989.- FPL recibe el premio Deming, con mejoras de 11 medidas de su plan de mejora de calidad

1. Rol de los líderes

• John Hudiburg.- Presidente de la junta y presidente ejecutivo de Florida Power & Light, natural de carolina del norte es el actor principal de la implementación de la calidad para poder obtener el premio Deming.
• UCIJ.- Unión de científicos e ingenieros japoneses
• Deming y Juran.- especialistas en mejora continua, pero no aportaron ideas específicas para el sector
• Bill Ellis. - Administrador general en West plan Beach
• Jimmy Braddock.- jefe de equipo que luchaba por aclarar y agilizar el trámite para servicio eléctrico de casas de St. Augustine
• Kansai electric.- empresa japonesas del mismo sector que decidió competir por el premio Deming en 1983
• Bud hunter.- primer vicepresidente, negociador en materia laboral, no confiaba que la estrategia de calidad japonesa vaya a funcionar, al viajar a Japón se convenció
• Jhon Evelyn.- revisar comportamiento eléctrico de los clientes y traducirlos a cambios en los trabajos propios de la empresa
• Jim keener.- superintendente de operaciones, consideraba invaluable las políticas, llego a atener vigilando 123 procesos
• Vic Arena.- apoyaba firmemente la calidad, administrador,

1. Proceso de transformación a la calidad

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Índice de interrupción del servicio

• EEUU 125 min al año
• FPL 85 min al año
• Japón 07 min al año

Construcción unidad nuclear

• EEUU 9.5 años
• FPL 6.0 año
• Japón 3.5 año

Transformadores de reserva (Se debe a mala conexión de puesta a tierra)

• FPL 100
• Japón 20

Despliegue de políticas

Cada división distrito y departamento elaboraba, su propia versión armónica de las metas, estas deben poner a ejecución un plan para lograr estas metas, mejorar los servicios a los clientes era considerado sacrosanto, uso de tablas de tablas (usuarios, reguladores, peso de los atributos)

Plan de políticas en 1988 se inició con 13 que serían usadas en cada una de sus sucursales, pero no necesariamente todas estas políticas

• Aumentar la satisfacción de cliente
• Desarrollar un plan de mejorar la calidad de los vendedores
• Seguir mejorando la seguridad de los empleados y de los contratistas
• Aumentar las utilidades sin subir las tarifas

Además del plan de ejecución de empresa, las cuales eran:

• Reducción de la frecuencia y la duración de las interruptores del servicio
• Recopilación y análisis de datos sobre sus causas
• Mantenimiento preventivo de la maquinaria y procesos que pudieron determinar las diferencia más grandes

Fallo en un generador en 1986 aumento el IIFE por encima del 60% y son 6.38% y 5.0%

El grupo de recursos energéticos elaboro procedimientos de inspección para sus centrales, mejorando los sistemas de drenaje para que no vuelvan a fallar, los mantenimientos se hacían de acuerdo a lo que decide el supervisor de mantenimiento más antiguo, sin plan de mantenimiento preventivos, lo cual se modificó, además de revisar que tan eficaces eran estos equipos, al final los índices bajaron a 3.42% y 0.56%.

En caso de seguridad y salud ocupacional, se buscó evitar los accidentes mediante una identificación de peligros y toma de medias de control para que accidentes como tropieces en caminar en zona agreste se cambie por dar mejor camino para el técnico, codificar por colores los pesos, todo ser más supervisores sobre el tema de los implementos de seguridad, el aumento de condiciones peligrosas aumento y demostró que había mayor comunicación, dibujos de sepulcros en zonas de anteriores accidentes.

Trabajo en equipo

Los equipos siguieron este análisis

• Razón para mejorar
• Situación actual
• Análisis
• Medidas para contrarrestarlo
• Resultados
• Normalización
• Planes futuros

Se fijó procedimientos para pedido en la biblioteca, se resolvió el problema de formatos de retiro de pieza obsoleta entre contadores ingenieros mediante grupo de “exigencias validas del cliente”, capacitación de llenar estos formatos a los ingenieros, cambio de pregunta ¿Qué impide a usted hacer su trabajo correctamente? A Averiguar qué es lo que quieran los clientes y de ahí ver el problema, en todo este armado de equipos se apresuraron en armarlos ya sea por medio a deteriore de su evaluación de desempeño, falta de voluntad para ser del equipo, participación por precepción de mejora que se volvió el modus operandi de FPL. Además que se implementó el programa “feria exposición” donde los trabajadores tenía tiempo libre para realizar exhibiciones de historias de MC y mostrar a amigos y familiares considerando este un reconocimiento informal. Además de los casos de West Palm Beach que tenían quejas ante CSFP relacionadas con los depósitos o garantías ante FPL, el caso de mordeduras de perros a los técnicos de toman lecturas de medidores; casos que se resolvieron con éxito aplicando el análisis de equipo.

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