CASO FLORIDA LIGHT AND POWER

RESUMEN EJECUTIVO

INTRODUCCION / ANTECEDENTES

El premio Deming es un premio anual presentado a una organización que ha implementado el TQM (Total Quality Management) adecuado a su filosofía de gestión, alcance / tipo / escala de los negocios, y entorno de gestión. Cualquier organización puede aplicar para el premio y  no hay límite en el número de posibles ganadores.

Florida Power & Light no era una empresa que tenía fama de mala calidad, en realidad antes de emprenderse en el camino hacia el premio Deming había ganado el Premio Edison por los avances logrados por su programa de mejora de la calidad y  había sido elegida por Wall Street Journal como la empresa pública mejor administrada. Sin embargo, al interior de la compañía, ésta se había vuelto más burocrática, inflexible y sin ningún interés por atender las necesidades individuales de sus clientes. Es así que surge la necesidad de un cambio de filosofía que esté orientada a satisfacer y recuperar la confianza de los clientes y reducir los costos mediante una mayor eficiencia

Bajo esta premisa, el consejo de calidad envió  a un grupo a visitar varias empresas, llegando a la conclusión que la búsqueda de un modelo de calidad ¨listo para usar¨ no era lo adecuado, ellos debían desarrollar su propio modelo. Los principales personajes de la calidad, W. Edward Deming y Joseph Juran asesoraron a Florida Power & Light en este nuevo camino

OBJETIVOS

Analizar las iniciativas y herramientas que emprendió Florida Power & Light para alcanzar el Premio Deming

Analizar los obstáculos y dificultades que tuvo que superar Florida Power & Light para alcanzar el Premio Deming

Analizar el impacto que tuvo la implementación del programa de mejora de calidad en Florida Power & Light en pos del Premio Deming

ALCANCE Y LIMITACIONES

Alcance

Se analizará todo el proceso por el que pasó la empresa Florida Power & Light desde la preparación hasta la obtención del Premio Deming

Limitaciones

Sólo se cuenta con un extracto de la narración del caso de Florida Power & Light, el cual puede está limitado. No se cuenta con visualizaciones de las principales herramientas o documentos que se aplicaron para un mejor entendimiento

ANALISIS

Triángulo de la mejora de la calidad

El programa de mejora de calidad de FPL tenía como fundamento el “triángulo de la mejora de la calidad”. Este triángulo tiene en su base los equipos humanos de mejora de calidad y la calidad en el trabajo cotidiano y en la parte superior el despliegue de políticas

El despliegue de políticas significa que la empresa tiene una política, es decir una serie de metas que serán los pilares para la mejora. Cada unidad o división elabora sus metas en relación a la política principal de la empresa y desarrolla métodos y planes cuyos resultados serán medidos posteriormente por indicadores. El punto focal para el despliegue de las políticas es conocer qué es lo que el cliente quiere para que cada empleado pueda preguntarse en sus labores cotidianas cómo es que sus actividades contribuyen a la mejora de la satisfacción del cliente. Este conocimiento de las necesidades de los clientes se puede lograr mediante encuestas y grupos focales.

En el caso de FPL, por ejemplo, los usuarios eran la Comisión Reguladora Nuclear, Comisión de Servicios Públicos, reguladores ambientales, gobiernos y usuarios directos. FPL determinó los deseos de sus clientes y los tradujo en actividades que ellos desarrollaban en la práctica mediante una herramienta llamada “Tabla de tablas”. Esta herramienta enumeraba a todos los usuarios y les daba pesos relativos a cada uno de ellos según sus ingresos representados y las repercusiones que pudieran tener sobre las operaciones de la empresa. Asimismo detallaron los elementos de calidad, siendo estos la traducción de los deseos de los usuarios a aspectos específicos del sector que la empresa podía llevar a cabo. Mediante esta tabla relacionaban los usuarios con los elementos de calidad de acuerdo a la fuerza relativa que existía entre ambos.

En cuanto al trabajo en equipo, uno de los principales errores fue “olvidar” a la administración media que percibió el cambio como una amenaza a su autoridad. Los equipos humanos se desempeñaban sin jefes de equipo o facilitadores que pudieran guiarlos. Para el despliegue de la calidad es necesario que la administración media se capacite y sea parte del proceso de modo que actúen como guías de los equipos humanos. Superadas estas complicaciones, en cada nivel, los administradores y subalternos se organizaron en equipos principales que buscaban la solución de problemas en un proceso de 7 pasos: definir una razón para mejorar; elegir un problema y fijar una meta de mejora; analizar las raíces del problema; ejecutar medidas para contrarrestar y solucionar el problema; confirmar que las causas principales han disminuido y que se logró la meta de mejoras; normalizar e impedir que los problemas y sus raíces vuelvan a ocurrir y establecer planes futuros para cualquier problema restante y evaluar la eficacia del equipo humano. Este proceso se encuentra también relacionado con el ciclo PHVA y en él se pueden utilizar varias herramientas de calidad con el diagrama de Ishikawa, árboles de decisión, entre otros.

Por otro lado, en base a la experiencia de FPL, el precipitarse a formar equipos humano y estadísticas pueden ser tomados como tácticas de presión y como una “obligación” que puede limitar que los empleados se involucren bajo una verdadera convicción, asimismo toda empresa se debe asegurar que el sistema de reconocimientos esté de acuerdo a las prioridades de los empleados, de modo que sirva como un verdadero incentivo.

Sobre la Calidad en el trabajo cotidiano, un punto importante era el control de los trabajos rutinarios o cotidianos de modo tal que se pueda prevenir cualquier problema sin relevancia que luego se pueda convertir en uno crítico. Asimismo, otro aspecto clave de la Calidad en el trabajo cotidiano era el “kaizen” que significaba que todos estaban involucrados en la mejora continua de los procesos y estos a su vez estaban orientados a los resultados; para esto se debe vigilar los procesos, estandarizarlos, desarrollar indicadores e identificar procesos fuera de control que se puedan mejorar. El Kaizen busca la movilización y la participación de los empleados para resolver problemas en el día a día, plenamente convencidos y de manera voluntaria y disciplinada. De este modo se logra el mejoramiento todos los días, que va de pequeñas mejoras incrementales a innovaciones drásticas y radicales

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