Caso Florida Power and Light MAESTRÍA EN ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE PERSONAS

UNIVERSIDAD ESAN

ESCUELA DE POSGRADO

MAESTRÍA EN ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE PERSONAS

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GERENCIA DE OPERACIONES Y LOGISTICA

        Caso Grupal: Florida Power & Light

Presentado por

Delgado Arteaga Angela

Mesía Guerrero Karina

Romero Jáuregui José

Lima – Perú

Enero 2017

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INFORME CASO FLORIDA POWER AND LIGHT

1. Antecedentes de la empresa  

La empresa Florida Power and Light, empresa del sector energético, fue fundada en el año 1925 y fue catalogada como la empresa de servicios públicos de más rápido crecimiento en Estados Unidos.

Florida Power and Light enfrentaba el mercado con sus tarifas bajas. Esto lo pudo hacer durante 47 años, pero la crisis del petróleo del año 70 le impidió continuar con ello y tuvo que solicitar un aumento de las mismas a partir de dicho suceso. Esta alza no fue tomada de buena manera por parte de los clientes y comenzaron a manifestar cualquier falla percibida en el servicio.

Ocurrió un accidente en The Three Mile Island en Pennsylvania que llevó a la Comisión Reguladora Nuclear a ser más exigentes en la investigación en las centrales de Turkey Point y St. Lucie. La primera logró avergonzar a la empresa, pues sus fallas eran atribuidas a su falta de experiencia y postura defensiva ante las entidades reguladoras.

Los problemas internos comenzaron a salir a la luz, pues el crecimiento de la empresa llevaba a la burocracia dentro de ella, no había flexibilidad y todos los clientes eran tratados iguales sin importar que sus necesidades eran diferentes. Otro problema era que no se implementaba innovación tecnológica que lleve a una reducción de costos.

Frente a estos problemas, la empresa determinó que era un momento de cambio en la filosofía. Dicho cambio sería orientado hacia los clientes y pasar de ser una empresa generadora de energía a una empresa de servicio a los usuarios, es decir, buscar la satisfacción del cliente.

1. Cronología de los hechos

1. Rol de los líderes

Marshall MacDonald: Fue Presidente de la Junta Directiva de Florida Power and Light  antes que Hudiburg. No solo fue el primero en detectar la necesidad de cambios, también actuó en función a ellos. Desde su accionar propició el interés para que los gestores de alta jerarquía se reúnan para la redacción de las perspectivas de la empresa. También puso en marcha el Programa de Mejora de la Calidad (PMC) considerando la Administración por Objetivos (APO).

John Hudiburg: Presidente de la Junta Directiva y Presidente Ejecutivo con más de 30 años en Florida Power and Light. Fue el principal artífice del primer informe acerca de los esfuerzos por la calidad en la empresa. También ejecutó el programa de calidad para postular al premio Deming (reconocimiento de la calidad en Japón), el cual se ganó en 1989. Identificó problemas internos de burocracia y falta de innovación en pro de la reducción de costos. Fue el líder en cuanto al cambio de la calidad total.

Noriaki Kano: Fue uno de los cinco asesores de la UCIJ que ayudó a Florida Power and Light en la preparación para obtener el premio Deming. Fue muy exigente en su trabajo, más aún, con sus preguntas, las cuales ayudaron a mejorar los procesos y la calidad.

Bud Hunter: Vicepresidente de la Junta Directiva de Florida Power and Light con más de 38 años de experiencia. Fue miembro del consejo de calidad que formó Marshall McDonald. Al inicio se mostró escéptico a los planes de cambios y mejora de la calidad de McDonald y Hudiburg, pero tras viajar a Japón se dio cuenta que habían muchas cosas por mejorar en Florida Power and Light. Su percepción fue que los japoneses llevaban bastante ventaja en cuanto a la calidad del servicio.

1. Proceso de transformación

Políticas

Se buscó que la calidad se refleje en todos los procesos de Florida Power and Light, es decir, que sea parte de su día a día. Para ello, tenía que abordarse de arriba hacia abajo en la empresa. La administración fijó un orden de prioridades que hacía que el trabajo de los equipos apunte a alcanzar las metas planteadas.

Florida Power and Light planteó la política de establecer metas que servirían como guías de accionar para la mejora. Todas las divisiones y áreas de la empresa planteaban cómo, desde su accionar, alcanzaban o cooperaban en llegar a dichas metas. Para cumplir con estas metas se determinaron planes de ejecución y los resultados fueron medidos con indicadores.

A manera de determinar cambios en cuanto a la calidad del servicio al cliente, se utilizó la “Tabla de tablas”, el cual era un informe del consumidor a escala masiva. El cuadro tomaba los deseos expresados por los clientes de acuerdo a los resultados de una encuesta anual y los traducía en cosas que la empresa hacía en la práctica.  Con esta información se determinaban las prioridades a resolver en el transcurso del año.

Se necesitó capacitar y empoderar a los equipos, para ello, tuvieron que ser formados. La administración media se capacitó y tomó parte en el proceso. Se estandarizó y vigiló los procesos de generar y vender energía eléctrica

Métodos

Programa de Mejora de Calidad (PMC)

Gráficamente se representa por un triángulo, el cual se divide en las siguientes partes:

1. Despliegue de políticas:

El despliegue de políticas se realizaba de acuerdo a las metas que servirían como guías de mejora. Cada división y departamento establecía sus metas de acuerdo a las metas generales de la organización, cooperando desde sus funciones a alcanzar las mismas.

Se implementó el uso de la “Tabla de tablas”, el cual era un informe del consumidor a escala masiva. En dicha tabla se plasmaban las necesidades de los clientes, las cuales se obtenían como respuesta a una encuesta anual. Con esta información, Florida Power and Light determinaba qué hacer y qué atender de acuerdo a las prioridades que establecían en los planes de un año.

Se establecieron planes de ejecución para alcanzar las metas planteadas como prioridad con lo cual se obtuvieron resultados llamados “indicadores”.

1. Trabajo en equipo:

En cada nivel, los administradores y sus subalternos se organizaron en equipos principales. Un administrador dirigía un equipo principal de más abajo y prestaba servicios en el de más arriba. El equipo principal tenía que asignar proyectos de mejora de calidad coherentes con los objetivos de despliegue y supervisar dicho proceso.

Los equipos siguieron un análisis de siete pasos para atacar todo tipo de problemas:

• Razón para mejorar: identificar un tema y la razón para solucionarlo.
• Situación actual: elegir un problema y una meta de mejora.
• Análisis: detectar raíces del problema.
• Medidas para contrarrestarlo: plantear medidas para solucionar el origen del problema.
• Resultados: confirmar la solución y alcance de la meta.
• Normalización: impedir el retorno del problema.
• Planes futuros: plantear qué hacer frente a futuros problemas.

1. Calidad en el trabajo cotidiano (CETC):

Se buscaba que por medio del trabajo rutinario se puedan prevenir accidentes. Esto se relación con la mejora continua Kaizen (mejora continua en la vida personal, en el hogar, en la sociedad, en el trabajo). En esta mejora continua todos estaban involucrados, gerentes y trabajadores por igual.

Las actividades cotidianas del día a día permitían detectar los problemas en la ejecución de las funciones y poder hacerles seguimiento en búsqueda de una mejora (supervisión para la calidad) ya sea de manera individual o a través de equipos. Esta supervisión también permitía detectar necesidades de capacitación.

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