Caso ZARA

09/04/12 CASO ZARA

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ZARA: UN RETO AL PENSAMIENTO MADURO [1]

Carlos Herreros de las Cuevas

HFC CONSULTORES,S.L

Decimos que una empresa ha realizado una innovación estratégica cuando empieza a jugar con reglas

completamente diferentes. Fijémonos por ejemplo en el sector de la confección, venta de ropa al por

menor en España. Hasta hace pocos años este sector estaba dominado por empresas con marcas

conocidas y ,en general, diseño y calidad del tejido iban de la mano. El resultado final son prendas caras

que, pasadas de moda, guardamos en nuestros armarios bien protegidas de la polilla. La ropa de buen

diseño era inaccesible para una gran masa de consumidores potenciales: Zara entra en el juego con

reglas diferentes.[2] Mientras que para la mayoría de los establecidos los cambios de modas significan

problemas, para Zara son oportunidades; de hecho ,estimula los cambios de moda continuos. Zara no

cree en dos colecciones al año: primavera y otoño. La sabiduría convencional del sector, lo que en el

lenguaje de la complejidad se llama un atractor, es que los sistemas que constituyen las empresas de la

moda se estabilizan en torno a la idea de dos colecciones anuales. Zara es la pionera de un atractor

diferente: “colecciones vivas”,diseñadas, fabricadas, distribuidas y vendidas casi con la misma rapidez

con que la volubilidad de los clientes modifica sus gustos. Zara es una marca de Inditex , Compañía que

no cotiza en bolsa. Sin embargo- con ventas anuales de dos mil millones de euros y más de mil tiendas

en treinta países de todo el mundo- los banqueros creen que cuando salga a bolsa el año que viene, la

valoración estará entre 8 y 10 mil millones de euros. Estaría entre las diez primeras empresas de la bolsa

de Madrid por capitalización bursátil.

Si la Compañía ha prosperado es gracias a su enfoque diferenciado. Las 822 tiendas abiertas en Europa

reciben mercancía nueva dos veces por semana desde el centro logístico de alta tecnología de La

Coruña.

Luis Blanc, ejecutivo de la Compañía, declara: “Queremos que los clientes entren una tienda elegante que

ofrece la última moda y un buen servicio a precios bajos. “Pero lo más importante-añade Blanc -es

intentar que nuestros clientes entiendan que si ven algo que les gusta tienen que comprarlo ahora, porque

la semana próxima ya no estará en las tiendas. Se trata de crear un clima de escasez y de oportunidad”.

He aquí un atractor nuevo. El sector de la moda estaba en equilibrio- nadie se movía, las reglas del juego

eran conocidas- sabiendo que cada temporada dura tres o cuatro meses; luego hay otros cuatro o seis

meses de rebajas. Seguramente ,una proporción no pequeña del margen bruto de las tiendas

convencionales lo absorben los costes financieros, los de almacenamiento, los de los descuentos

especiales que hay que practicar durante las rebajas ,y los costes de destruir o vender los sobrantes a

los comerciantes de mercadillos. A su vez, los precios que los minoristas pagan a los fabricantes

forzosamente tienen que incluir los altos costes de almacenamiento de estos últimos. Los clientes

estaban acostumbrados a esta forma de operar: la ropa de última moda durante la temporada es muy

cara y tiene buena calidad de tejido; pero si no es urgente la compra, existe la casi seguridad de adquirir

la misma prenda durante las rebajas con un ahorro considerable. Las reglas del juego eran aceptadas por

vendedores y compradores: el “stock” se compra dos veces al año; la ropa de diseño va siempre asociada

a la calidad del tejido; los consumidores aceptan precios que implican márgenes brutos muy altos( lo que

no significa necesariamente márgenes netos muy altos por las razones apuntadas anteriormente). No hay

ni habrá escasez, ni siquiera durante las rebajas. Incluso si la tienda no dispone del color o de la talla que

necesito, la pide a fábrica. Pero si quiero comprar la prenda al comienzo de la temporada sé que tengo

que pagar un precio elevado”. Frente al modelo que postula que no hay escasez y que puede haber

oportunidad si se espera, Zara ,como hemos indicado, crea ese clima de escasez y de oportunidad

inmediatas. Zara cambia las reglas del juego.

Los españoles llevamos ya 20 años acostumbrados a este nuevo juego de Zara de encontrar en sus

tiendas algo diferente todas las semanas. Recordemos que la empresa tiene 822 tiendas en Europa y

para los clientes de otros países el modelo vigente era el tradicional. Por lo tanto esos clientes del resto

del mundo han necesitado información , una explicación un entrena-miento, en la experiencia Zara. El

primer ejecutivo de la Compañía, José Maria Castellano[3] dice( al “Financial Times”) que cuando abrieron

su primera tienda en Londres, en Regent Street, hace dos años, “ los compradores decían a nuestros

empleados que volverían cuando empezasen las rebajas; teníamos que explicarles que lo que les gustaba

no lo encontrarían entonces porque el “stock” de la tienda cambiaba todas las semanas. Los

compradores británicos necesitaron algún tiempo para entenderlo [siempre se necesita tiempo para

comprender los cambios de modelo cuando los anteriores han estado vigentes durante todo el sigloXX],

pero ahora nuestra tienda de Regent Street es una de las más rentables”.

El corazón de esta operación está en una gran mesa en las nuevas oficinas centrales de Inditex en las

afueras de La Coruña. En torno a ella trabaja una docena de personas hablando por teléfono -en francés,

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afueras de La Coruña. En torno a ella trabaja una docena de personas hablando por teléfono -en francés,

alemán, inglés, árabe, japonés y, por supuesto, español- con los gerentes de tienda de cuatro

continentes, solicitando e interpretando información de lo que los clientes están comprando y de lo que

demandan. Otro grupo de trabajo viaja por todo el mundo visitando campus universitarios y discotecas

para observar cómo visten los jóvenes y los modernos. Esta información también se envía a las oficinas

centrales de Zara, a menudo utilizando ordenadores de mano[4] con capacidad para transmitir imágenes.

Para Zara es vital seguir muy de cerca las modas, ya que sólo fabrica con antelación una parte muy

pequeña de sus colecciones. Como dice el Sr. Castellano:”tenemos la capacidad de desechar totalmente

una línea de producción si no se vende. Podemos tintar las colecciones con colores nuevos y podemos

crear en días un estilo nuevo”. La asistencia a ferias y exposiciones es la fuente de información

fundamental del sector de la moda español. Algunos fabricantes ,siguiendo el modelo Benetton ( que en

este sentido también utiliza Zara) ,hablan con las tiendas y sus directores. No sé si llegan a preguntar lo

que los clientes demandan y no encuentran. Parece menos probable que, como además hace nuestra

Compañía, los diseñadores viajen por todo el mundo visitando universidades y discotecas.

El proceso es intensivo en capital y el trabajo. Conviene recordar que el negocio tradicional de la

confección -con algunas excepciones, Benetton entre ellas- suele ser intensivo en mano de obra pero no

tanto en capital. Zara tiene 250 diseñadores y otros 14.000 empleados en la zona de La Coruña. El año

pasado( 1999) produjo 11.000 diseños(más del doble según el reciente reportaje de “Negocios” de “El

País” que citamos más adelante).Las prendas se mueven por medio de transportadores utilizando carriles

subterráneos de 200 kms. de longitud que unen las fábricas con el centro de logística. Cada prenda lleva

una etiqueta electrónica de forma que puede ser empaquetada mecánicamente y enviada a su destino

correcto, 822 tiendas en Europa, 200 en América, Japón y Oriente Medio.

He aquí un nuevo atractor. La sabiduría convencional nos dice que la confección es un sector maduro

(según el modelo de BCG lo único que podría hacerse es “ordeñar la vaca” ,obtener la mayor tesorería

posible para dedicarla a otra actividad), al que ,por lo tanto, no convendría asignar grandes recursos sobre

todo cuando son específicos y que, por lo tanto, podrían convertirse en “ costes sumergidos” que se

perderían al cambiar de actividad. La estrategia de Zara nos muestra claramente cómo no existen

sectores maduros sino empresas y directivos maduros[5]. El atractor aquí consiste en entender la

industria no solamente como intensiva en mano de obra, sino también en tecnología ,es decir, en capital.

La figura siguiente es una representación gráfica del citado modelo de la cadena de valor de Porter.

Utilizando el modelo de la cadena de valor de Porter, sostenemos que una de las características de las

empresas maduras ,en sectores calificados como maduros ,es la gran coincidencia, cuando no la

igualdad, de sus cadenas de valor físicas, tanto en cuanto a las actividades de cada fase de la cadena,

como por lo que respecta al peso relativo de cada una de ellas,

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