Caso Zara

¿Cuáles son los componentes de la cadena de valor de ZARA?

El éxito de ZARA se explica sobre todo por su organización: ZARA controla sus suministros integrando todos los elementos de su cadena de valor.

Con un sistema de información integrado a toda su filiar, ZARA ha desarrollado tal excelencia en la gestión de su cadena logística que se ha convertido en un modelo para numerosos directores generales, deseosos de mejorar los resultados de sus empresas.

La innovación tecnológica contribuye ampliamente a la creación de nuevas oportunidades de mejora de la cadena de valor poniendo a disposición de la dirección las herramientas que permitan capturar, compartir y analizar los datos e información necesaria para sincronizar los procesos del conjunto de la cadena operativa. Finalmente, el contexto actual de desaceleración económica y el sector textil hipercompetitivo refuerzan las acciones de reducción de los costes, en especial de la cadena logística e industrial. Todos estos factores explican de nuevo las decisiones de ZARA y contribuyen a reforzar el interés que demuestran algunas direcciones generales en integrar la cadena de valor.

A. Los grandes principios de la integración vertical de la cadena de valor textil

La integración de la cadena de valor permite optimizar los intercambios a lo largo de la cadena logística- del proveedor al cliente- mejorando la reactividad y los resultados de la empresa. Además de la búsqueda de una disminución de los costes y de las necesidades de financiación fruto de una rotación más rápida de las existencias, el principal objetivo que se plantea es mejorar el nivel de servicio a la clientela gracias a la disponibilidad de los productos esperados, en una amplia red de distribución (incluido, a plazos, el e comercio), una renovación frecuente de la oferta conservando al mismo tiempo los más vendidos y los básicos, un servicio post-venta eficaz.

Las empresas embarcadas en la integración de la cadena de valor deben respetar ciertas reglas básicas.

▪ la gestión de stocks no tiene como objetivo su reducción sistemática sino su optimización. Hay que evitar las roturas de stocks y aprovechar las oportunidades de bajadas de precios de las materias primas.

▪ para alcanzar la satisfacción del cliente, la primera regla reside en la capacidad del grupo de garantizar la disponibilidad de los productos esperados en los puntos de venta y en los periodos claves. Esto tiene como objetivo minimizar los plazos de entrega en toda la cadena logística.

▪ este modelo impone una transformación de los modos de organización interna y externa de la empresa. El éxito de estos proyectos pasa pues por una estructura transversal con el fin de facilitar la circulación de los flujos de información.

B. La integración de la cadena de valor según ZARA

1. Un poderoso sistema de información

Cada día, se transmite la información a la sede de A Coruña lo que permite a la Dirección ver cuáles son los modelos que funcionan y cuáles no. El informe diario no serviría de nada sin la reactividad en la gestión de los suministros y en la realización de los pedidos. Para alcanzar un procedimiento de 15 días entre la decisión de crear un producto y su puesta a la venta en las tiendas, el conjunto de la filiar y los subcontratistas exclusivos están integrados gracias a un ECR (efficient consumer response). Los subcontratistas y proveedores están en relación permanente con la sede y trabajan en exclusividad para ZARA. Por lo tanto, pueden responder de inmediato a la demanda (a diferencia de otros grupos que no trabajan en exclusividad y que deben esperar su turno en las planificaciones de los subcontratistas; entre 2 y 3 meses). Para evitar los frenos de resistencia, ya que cuando hay comercio hay forzosamente negociación entre comprador y proveedor o prestatario; en su procedimiento, ZARA tiene que negociar los precios antes de realizar el pedido. Por lo tanto, el Grupo ha puesto en marcha equipos interfuncionales. Estos equipos transversales siguen la cadena de valor, negocian regularmente los costes y los precios. Atraviesan toda la cadena de suministro y localizan las disfunciones que podrían hacer perder tiempo. Estos equipos también permiten transferir las existencias de los invendidos de tienda en tienda. Ningún artículo regresa a los almacenes de ZARA.

2. La cadena logística

La cadena logística está sobredimensionada para responder a los picos de demanda. ZARA optará por el avión frente al barco. Una vez diseñados los artículos, éstos son almacenados en dos centros logísticos, uno situado en A Coruña y el otro en Zaragoza. Estos enormes centros de 400.000 m2 que costaron a ZARA 100 millones de € cada uno se vacían por completo dos veces por semana. ZARA necesita entre 24 y 48 horas para alcanzar cualquiera de sus tiendas, en el mundo entero, a partir de los centros logísticos.

Después, los artículos son fragmentados a nivel de los HUBS (terminales de rotura de carga) hacia las tiendas.

3. La red de distribución

Propietaria de 475 tiendas de las más de 500 tiendas ZARA, el grupo se ha decantado por el control de la red de distribución. Cada año, el grupo reinvierte el 80% de su resultado en la distribución. Esto explica un crecimiento de actividad más lento de lo previsto. Además, la elección de las tiendas es primordial, sobre todo en la localización geográfica. ZARA quiere los mejores emplazamientos en el centro de las ciudades.

Se evita así tener que realizar campañas publicitarias y los consumidores no pueden evitar pasar delante de una tienda ZARA.

¿En qué componentes (etapas) de la cadena del valor ZARA ha logrado diferenciarse de sus competidores y qué estrategias ha utilizado?

Su principal estrategia de diferenciación es:

“Romper con las estaciones, ser el más rápido”

Los componentes mas importantes a destacar que diferencian a ZARA de sus competidores son:

1. La producción local y la integración vertical

ZARA da preferencia a la producción local y la integración vertical, eligiendo agrupar sus actividades cerca de su sede en “La Coruña”

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