Ciclos de Cambio Organizacional

Ciclos de Cambio Organizacional

Gran parte de la teoría y la investigación sobre el cambio en las organizaciones, al presentarse sin un contexto rico, crea cierta confusión en la literatura. Este documento busca ayudar a remediar esa situación mediante el desarrollo de un marco integral de cambio por parte de las organizaciones, construido en varios ciclos: concéntrico para representar los contenidos y niveles de cambio, circunferencial para representar los medios y procesos de cambio, tangencial para representar los episodios y etapas de cambio, y espiral para representar las secuencias y patrones de cambio. Este marco se concretó en el desarrollo de tres modelos de cambios experimentados por las principales religiones del mundo, etiquetados como enclaving, clonación y desarraigo.

Imagina ver a un tirador en una galería de tiro disparando a los patos de cartón y moviendo el centro del blanco de varios tipos. Puede comprender fácilmente la lógica del proceso (si no necesariamente su propósito). Ahora simule que se ha colocado un rol de papel detrás del área de destino, para desenrollar a lo largo de su longitud a medida que los objetivos se mueven de modo que quede un agujero como registro de cada disparo. En lugar de mirar al tirador, ahora solo puedes ver las huellas en el papel. ¿Sería capaz de reconstruir la naturaleza del comportamiento y su contexto a partir de estos rastros?

Creemos que gran parte de la teoría e investigación publicadas sobre el cambio organizacional se asemeja más a la última evidencia que a la anterior. Los elementos traza se ensamblan en explicaciones, lo que deja la mayor parte del comportamiento en cuestión sin explicar. Los procesos completos, incluso los menos complejos que el tirador en la galería de tiro, se reducen a una dimensión desconectada, por ejemplo, algún contenido aislado de cambio (de cultura o de procesos de trabajo), algún enfoque particular para cambiar ("Planificación estratégica", "desarrollo de la organización"), algún episodio distinto de cambio (renovación de la reestructuración). Al tratar de explicar la parte, distorsionamos el todo. En referencia a los términos más populares en la literatura, "cambio" se parece a los efectos de un disparo de escopeta, un grupo de agujeros que incluso pueden haber desgarrado el papel en sentido figurado, mientras que la "revitalización" se asemeja a una secuencia de agujeros con dibujos, casi como una ametralladora que ha disparado a cámara lenta.

Tenemos que hacerlo mejor que esto en nuestro trabajo sobre cambio organizativo, para ver este fenómeno, especialmente, de manera integral, de contexto, estado y proceso (Pettigrew, 1985: 269).

En consecuencia, la opinión adoptada en este documento es que el cambio en las organizaciones se puede representar como un sistema de ciclos en movimiento, que se muestra en la Figura 1, concéntrica (como una diana) a representar los diversos contenidos del cambio organizacional en diferentes niveles de abstracción, circunferencial (en cualquier nivel dado) para representar diferentes medios y procesos de cambio, tangencial (de cualquier punto de la circunferencia) para representar episodios particulares de cambio y las etapas que atraviesan para salir de cualquier ciclo establecido, en espiral (la trayectoria de la diana) para representar las secuencias de cambio y sus patrones a lo largo del tiempo en una organización en curso.

Usamos este conjunto de ciclos para establecer un marco mediante el cual el cambio en las organizaciones: la forma en que ellas mismas cambian el comportamiento pueden entenderse de manera más sistemática y más comprensivamente. Como mínimo, puede proporcionar el contexto que es tan necesario para todas las consideraciones específicas de cambio.  En términos más generales, puede estimular a los investigadores y profesionales a pensar de manera más completa sobre los procesos de cambio que estudian o emprenden en las organizaciones. Procedemos a través de las cuatro etapas representadas en la Figura 1, y luego concluimos con tres modelos de procesos de cambio generales en las organizaciones, extraídos de las experiencias de las principales religiones mundiales, con el fin de desarrollar las diversas dimensiones introducidas.

Círculos Concéntricos. Contenidos y  Niveles de Cambio

El cambio puede tener lugar en una organización desde el nivel más amplio y conceptual, (por ejemplo, en la mentalidad o la cultura), hasta la más estrecha y concreta, (por ejemplo, de una pieza de equipo o una persona en un trabajo). Tal cambio también puede considerarse que ocurre en dos esferas básicas: perteneciente a la organización, o estado básico, y perteneciente a la estrategia, o empuje direccional. La Tabla 1 enumera algunos puntos de referencia en cada uno, desde los más conceptuales hasta los más concretos, mientras que la Figura 2 superpone esto en nuestra figura de ciclos concéntricos, desde los conceptuales en los anillos externos hasta los concretos en los internos.

En el nivel más amplio, una organización puede alterar su cultura y su visión estratégica correspondiente, tanto en lo que respecta a las percepciones generales de sus miembros, como a la mentalidad colectiva ("repensar" o "reconocer"). Este es el nivel que ha abordado en la literatura personas como Edgar Schein.1985) y Peter Drucker 1974).

Un nivel por debajo, la organización puede cambiar su estructura y, de nuevo, su cartera de posiciones estratégicas, incluidas las empresas, los productos y la ("reestructuración", "reorganización", "reconfiguración") de los mercados, el nivel abordado por Jay Galbraith en (1977), Michael Porter (1980, 1985), y el Boston Consulting Group de las décadas de 1970s y 1980s (Henderson, 1979), entre otros. A continuación viene el rediseño de los sistemas y procedimientos en la dimensión de la organización, y de programas específicos en la dimensión de la estrategia (reelaboración, reprogramación), el tema de gran parte de la literatura de sistemas de información, investigación de operaciones, planificación. , y presupuesto. Finalmente, en el nivel más concreto que se muestra, una organización puede cambiar a su gente (o sus trabajos) y sus operaciones, incluidas sus máquinas, arquitectura y otras instalaciones que se están (rehaciendo, reduciendo), la preocupación de campos tales como la organización, desarrollo y gestión de operaciones. La escala de cambio en las organizaciones que va desde el cambio a una economía de mercado en Polonia hasta la sustitución de bolígrafos por computadoras personales para sus economistas.

De particular interés es la interacción de estos niveles y contextos de cambio. Por ejemplo, ¿deben acompañarse los cambios de estado y de dirección? Tratar de cambiar la cultura sin cambiar la visión (o viceversa) parece tener poco sentido, pero las personas pueden cambiarse sin cambiar de instalaciones (y viceversa). Parecería, por lo tanto, que cuanto más arriba en la escala, más abarcador e integrado debe ser un cambio.

Esto parece aplicarse no solo en las dos dimensiones, sino también en cada una de ellas. En otras palabras, el proceso de cambio se puede cortar lógicamente en su camino hacia la escala pero no hacia abajo. De hecho, el problema con muchas fusiones y reestructuraciones, así como con la planificación estratégica en general, es que a menudo tienden a volver a concebir a un nivel más alto sin rehacer a un nivel más bajo, a través de acciones consecuentes. Así, cambiar la cultura sin cambiar la estructura, los sistemas y las personas, o la visión sin posiciones, programas e instalaciones, parecería constituir un gesto vacío: un cambio en el pensamiento sin cambio en la acción (Westley, 1990). Por lo menos, cualquier esfuerzo por generar un cambio amplio en una organización parecería requerir algunas acciones bastante específicas, aunque solo sea para descongelar a las personas para predisponerlas a nuevos comportamientos.

Pero en los niveles más bajos, el cambio parece más fácil de ser fragmentario, aislado e inconexo: claramente, las personas pueden cambiarse sin cambiar los sistemas, o incluso los programas, y mucho menos las culturas, como las instalaciones pueden cambiarse sin cambiar los programas o las personas, por no hablar de la visión.

Por supuesto, hay ocasiones en que se usan cambios concretos para estimular un cambio más conceptual, por ejemplo, (Goodstein y Boeker, 1991). Las revoluciones de base, por ejemplo, son vistas clásicamente como cambios en la visión o en la cultura desde hace mucho tiempo. Dichas “pérdidas de balón”, (a diferencia de los giros) resultan de una acumulación de cambios concretos, en personas, sistemas y programas, etc.

La implicación es que el cambio puede ser concebido como deductivo o inductivo, como se muestra en la Figura 2 de afuera hacia adentro o de adentro hacia afuera. El cambio deductivo, que se describe con más frecuencia en la literatura sobre gestión estratégica, (puede verse en la discusión sobre el "diseño" y las "escuelas de planificación" en Mintzberg, 1990), procede de lo conceptual a lo concreto, es decir, del pensamiento a la acción, a medida que se realizan deductivamente cambios amplios en los conceptos o la percepción a sus manifestaciones más tangibles. (Esto también podría ser llamado cambio anidado). Pero el cambio organizacional también puede ser inductivo, desde lo concreto hasta lo conceptual hasta lo concreto, es decir, del pensamiento a la acción, a medida que los cambios amplios en los conceptos o la percepción se trabajan de manera deductiva hasta sus manifestaciones más tangibles. (Esto también podría llamarse cambio anidado). Pero el cambio organizacional también puede ser inductivo, desde lo concreto hasta lo conceptual, ya que las implicaciones de los cambios tangibles se generalizan en una percepción más amplia, ya sea de manera deliberada o emergente, (como en la "escuela de aprendizaje, ibid). Por ejemplo, un descubrimiento en un laboratorio puede rehacer una empresa, desarrollando una nueva posición estratégica que puede alterar la visión y la cultura (como lo hizo Edwin Land de la cámara Polaroid en 1 hora, en respuesta a una solicitud de su hija para ver una imagen de inmediato. [Westley y Mintzberg, 19891). Por supuesto, mucho cambio importante es simultáneamente deductivo e inductivo, por mucho que Nonaka haya descrito la "gestión de actualización media” (1988).

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