Cultura organizacional Una breve historia de la Toma de Decisiones

Cultura organizacional 

 Una breve historia de la Toma de Decisiones

•  En algún momento en medio del siglo pasado, Chester Barnard, un ejecutivo jubilado de teléfono y autor de Las Funciones del Ejecutivo, importó el término "toma de decisiones" en el léxico de la administración pública en el mundo de los negocios.  Allí comenzó a reemplazar los descriptores más estrechos como "asignación de recursos" y "formulación de políticas".

 La introducción de esa frase cambió cómo los gerentes piensan acerca de lo que hicieron y estimularon una nueva frescura de la acción y el deseo de contundencia, sostiene William Starbuck, profesor en residencia en la Universidad de Charles H. Lundquist College of Business de Oregon.  "La formulación de políticas podría seguir y seguir sin parar, y siempre hay recursos a ser asignados", explica.  "'Decisión' implica el final de la deliberación y el comienzo de la acción."

 Así Barnard y esos teóricos posteriores como James March, Herbert Simon, y Henry Mintzberg, sentaron las bases para el estudio de la toma de decisiones gerenciales.  Pero hacer dentro de las organizaciones decisión es sólo una ondulación en una corriente de pensamiento que fluye de nuevo a una época en que el hombre, frente a la incertidumbre, pidió orientación de las estrellas.  Las preguntas de quien toma las decisiones, y cómo, han dado forma a los sistemas mundiales de gobierno, justicia y orden social.  "La vida es la suma de todas sus opciones," Albert Camus nos recuerda.  Historia, por extrapolación, es igual a las opciones acumuladas de toda la humanidad.

 El estudio de la toma de decisiones, por lo tanto, es un palimpsesto de disciplinas intelectuales: las matemáticas, la sociología, la psicología, la economía y la ciencia política, por nombrar algunos.  Filósofos reflexionar lo que nuestras decisiones dicen sobre nosotros mismos y sobre nuestros valores;  historiadores diseccionan las opciones líderes hacen en momentos críticos.  La investigación sobre riesgo y comportamiento organizacional surge de un deseo más práctico: ayudar a los gerentes a lograr mejores resultados.  Y mientras que una buena decisión no garantiza un buen resultado, como el pragmatismo ha dado sus frutos.  Una creciente sofisticación de la gestión de riesgos, una comprensión matizada del comportamiento humano, y los avances en la tecnología que apoyan y los procesos cognitivos imitan han mejorado decisiones en muchas situaciones de decisión.

 Aun así, la historia de las estrategias de toma de decisiones no es uno de los avances pura hacia el racionalismo perfecto.  De hecho, a lo largo de los años hemos estado viniendo constantemente a un acuerdo con las limitaciones -tanto contextuales y psicológicos, de nuestra capacidad para tomar decisiones óptimas.  Circunstancias complejas, tiempo limitado, y inadecuada capacidad de cálculo mental, reducen los tomadores de decisiones a un estado de "racionalidad limitada", afirma Simon.  Mientras Simon sugiere que la gente tome decisiones económicamente racionales si tan sólo pudieran reunir suficiente información, Daniel Kahneman y Amos Tversky identifican factores que hacen que las personas deciden en contra de su interés económico, incluso cuando saben mejor.  Antonio Damasio se basa en el trabajo con pacientes con daño cerebral para demostrar que, en ausencia de la emoción es imposible tomar ninguna decisión en absoluto.  Encuadre errónea, limitada conciencia, el optimismo excesivo: el descrédito del hombre racional de Descartes amenaza con inundar nuestra confianza en nuestras decisiones, y sólo una mejor tecnología que actúa como una especie de rompeolas empírica.

 Ante la imperfectibilidad de la toma de decisiones, los teóricos han buscado maneras de lograr, si los resultados no óptimos, por lo menos, los aceptables.  Gerd Gigerenzer nos insta a hacer una virtud de nuestro tiempo y conocimiento limitado por el dominio de las heurísticas simples, un enfoque que él llama el razonamiento "rápida y frugal".  Amitai Etzioni propone "la toma de decisiones humilde", una variedad de tácticas nonheroic que incluyen provisionalidad, retardo y de cobertura.  Algunos profesionales, por su parte, simplemente han vuelto a las andadas.  En abril pasado, un fabricante de equipos de televisión japonesa volvió sobre su $ 20.000.000 colección de arte de Christie de cuando la casa de subastas derrotó archirrival Sotheby en una ronda de alta potencia de piedra-papel-tijeras, un juego que puede remontarse tan lejos como la dinastía Ming de China.

 En este número especial sobre la toma de decisiones, nuestro enfoque, como siempre, está en abrir nuevos caminos.  Lo que sigue es una visión de la roca madre que se encuentra debajo de esa tierra.

 Lo más probable es

 El riesgo es una parte ineludible de cada decisión.  Para la mayoría de las decisiones cotidianas que la gente hace, los riesgos son pequeños.  Pero en una escala corporativa, las consecuencias (tanto al alza y la baja) pueden ser enormes.  Incluso el expresado tritely (y rara vez se encuentra) situación de ganar-ganar implica costos de oportunidad en forma de caminos no tomados.

 Para tomar buenas decisiones, las empresas deben ser capaces de calcular y gestionar los riesgos asociados.  Hoy en día, las herramientas sofisticadas miríada pueden ayudarles a hacerlo.  Pero lo que era hace sólo unos cientos de años que el conjunto de herramientas de gestión de riesgos consiste en la fe, la esperanza y conjeturas.  Eso es porque el riesgo es un juego de números, y antes del siglo XVII, la comprensión de la humanidad de los números no estaba a la altura.

 Una historia de la Elección

 Hemos creado esta línea de tiempo para recordar a los lectores que la historia de la toma de decisiones es larga, rica y diversa.  Reconocemos que presenta sólo una pequeña muestra de las personas, eventos, investigación y pensamiento que han contribuido a nuestra comprensión actual de este tema.  Muchas fechas son aproximadas.

 Prehistoria

 Durante milenios, las decisiones humanas se guían por las interpretaciones de las entrañas, el humo, los sueños, y similares;  cientos de generaciones de chinos se basan en las instrucciones de la sabiduría y la adivinación poéticas recogidas en el I Ching.  Los griegos consultar el oráculo de Delfos.  Los profetas y videntes de todo tipo se asoman en el futuro.

 Siglo VI aC

 Lao-Tsé enseña el principio de "acción nonwillful": eventos dejar sigan su curso natural.

 Confucio dice decisiones deben ser informados por la benevolencia, el ritual, la reciprocidad y la piedad filial.

 Siglo V aC

 Ciudadanos masculinos en Atenas, en una primera forma de autogobierno democrático, tomar decisiones por votación.

 Siglo IV aC

 Platón afirma que todas las cosas perceptibles se derivan de arquetipos eternos y están mejor descubrieron a través del alma que a través de los sentidos.

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