El Plan de Incentivos

1.- Analice cada una de las preocupaciones de la alta gerencia y si es necesario aporte recomendaciones.

De la lectura del caso, estimamos que la alta gerencia presenta las siguientes preocupaciones, las cuales las describimos en orden de aparición en el texto:

a) Las ventas de la División AM deben alcanzar un 50% del total de las ventas externas. Esta exigencia está bajo el nivel de cumplimiento, dado que si restamos las ventas internas, tenemos como resultado un nivel de ventas externas de US$400 millones, y las ventas totales de la División AM es de US$190, lo que significa un nivel de cumplimiento del 95%; lo cual no es tan preocupante, pero se pueden tomar medidas para mejorar, como por ejemplo darle mayores atribuciones o protagonismo al área comercial y de marketing, dado que, al parecer, el foco pareciera estar puesto en la producción de las piezas más que en mejorar la comercialización de las mismas, relegando esta responsabilidad a los vendedores minoristas.

b) Cada planta de fabricación debe alcanzar el objetivo anual de ROI. No se daba información con respecto al cumplimiento de los objetivos de ROI, pero lo que quedaba claro era que no utilizaban otro tipo de indicador de gestión para medir el cumplimiento de objetivos. Tal vez se haga necesario incorporar un índice de eficiencia operativa, dado que el ROI mide resultados, pero no necesariamente eficiencia en los procesos, lo cual es vital en una empresa que es intensiva en la fabricación en serie.

c) Mantener un nivel de inversiones saludable para la empresa. Esto se daba a entender dado que los directivos superiores no deseaban que el cálculo del ROI y su nivel de cumplimiento de objetivos afectaran el nivel y el interés en invertir. Esto nos pareció una medida adecuada, porque se reconocía que el cumplimiento de los objetivos de corto plazo (ROI anual) no debía ir en contra de la permanencia y el mejoramiento continuo de la organización en el tiempo.

d) Lograr que cada uno de los departamentos de ventas cumpla con los objetivos anuales. Esta preocupación debe ser cumplida por cada división, dado que cada una de ellas cuenta con un área comercial y de ventas que se maneja de manera independiente. Lo que tal vez se extraña un poco es un área centralizada que permita unificar o coordinar las estrategias comerciales, para que así permitan lograr un mayor reconocimiento o valor de marca, dado que si se manejan de manera independiente por división, tal vez los esfuerzos comerciales no mantengan los mismos criterios.

e) Mantener los factores esenciales para el éxito. Estos factores esenciales de éxito diferían en dependencia al mercado al cual se apuntara. Para el caso de los fabricantes de equipos originales, los factores más importantes eran la innovación y los tiempos de entrega; mientras que para el mercado “Aftermarket”, el factor más importante era la disponibilidad de piezas y de forma secundaria, la calidad y el precio. Esto indicaba que Abrams tenía un buen conocimiento de las necesidades de sus clientes.

f) Controlar que el Plan de Incentivos se aplique correctamente. Abrams tiene un plan de incentivos basado en el cumplimiento de beneficios presupuestado anual. Esto debe ajustarse para premiar a quienes superan las metas y también para no sobreestimar los beneficios de las plantas, dado que puede ocurrir que exista un alto nivel de ventas internas

...