Estrategia De Suministro

Capítulo dos: Estrategia de suministro

Sumario

Niveles de planeación estratégica

Principales desafíos para establecer objetivos y estrategias de suministro

Planeación estratégica en la administración del suministro

Administración del riesgo

Riesgo operativo: interrupciones y demoras del suministro

Riesgo financiero: cambios de precio

Riesgo de reputación

Administración de los riesgos del suministro

El contexto corporativo

Componentes estratégicos

¿Qué?

¿Calidad?

¿Cuánto?

¿Quién?

¿Cuándo?

¿Qué precio?

¿Dónde?

¿Cómo?

¿Por qué?

Conclusión

Preguntas para análisis y debate

Bibliografía

Casos de estudio

2-1 Spartan Heat Exchangers Inc.

2-2 Sabor Inc.

2-3 Ford Motor Company: marco conceptual de negocios alineado

Preguntas clave para quien toma decisiones relacionadas con el suministro

¿Deberíamos…

• interesarnos más en el balance general?

• desarrollar un plan estratégico para administrar las compras y el suministro?

• dedicar más tiempo a los aspectos estratégicos, en lugar de a los operativos?

¿Cómo podemos…

• prever los cambios profesionales que deberemos enfrentar en los 10 años siguientes?

• asegurar que el suministro se incluya como parte de la estrategia general de la organización?

• generar la información que se necesita para llevar a cabo la planeación estratégica?

En el suministro estratégico, la pregunta clave es: ¿cómo pueden el suministro y la cadena de suministro contribuir de manera efectiva a lograr los objetivos y aplicar la estrategia organizacional? La pregunta concomitante es: ¿cómo pueden los objetivos y la estrategia organizacional reflejar la contribución y las oportunidades que ofrece la cadena de suministro?

Una estrategia es un plan de acción diseñado para lograr metas y objetivos específicos a largo plazo. La estrategia se debe concentrar en los factores clave necesarios para el éxito y en las acciones mayores que deben tomarse ahora para asegurar el futuro. Es el proceso para determinar el vínculo de la organización con su ambiente, para establecer objetivos a largo plazo y para conformar la relación o relaciones deseadas a través de una aplicación efectiva y eficiente de los recursos.

Niveles de planeación estratégica

Para tener éxito, una organización debe enfocar la planeación estratégica en tres niveles:

1. Corporativo Son las decisiones y los planes que responden a las siguientes preguntas: ¿En qué negocio nos encontramos?, y ¿cómo aplicaremos nuestros recursos entre estos negocios? Por ejemplo, ¿se encuentra una compañía ferroviaria en el negocio de la operación de trenes?, o ¿es su negocio el movimiento (la creación de un servicio de tiempo y espacio) de cosas y de personas?

2. Unidad de negocios Estas decisiones moldean los planes de una unidad de negocios en particular, a medida que sea necesario, para contribuir a la estrategia corporativa.

3. Función Estos planes se relacionan con la manera en la que contribuye cada área funcional a la estrategia de la empresa y con la aplicación de los recursos internos.

Varios estudios que realizó la CAPS Research han reforzado la noción de que la vinculación de la estrategia del suministro con la estrategia corporativa es esencial, pero muchas empresas todavía no cuentan con los mecanismos necesarios para llevar a cabo este enlace.1

Una contribución efectiva incluye más elementos que sólo una respuesta a una directiva proveniente de la alta administración. También implica insumos para el proceso de planeación estratégica de tal modo que los objetivos y las estrategias organizacionales incluyan las oportunidades y los problemas del suministro.

Este panorama se muestra gráficamente en la figura 2-1 mediante flechas dobles entre los objetivos y la estrategia de suministro y los objetivos y la estrategia de la organización.

Figura 2-1: Estrategia de suministro congruente con la estrategia organizacional

La figura 2-2 muestra un acercamiento diferente a la estrategia de suministro mediante el cual se muestra una estrategia de suministro efectiva que relaciona tanto a las necesidades y mercados actuales como a los futuros.

Figura 2-2: La estrategia de suministro vincula a los mercados actuales y futuros con las necesidades actuales y futuras

Uno de los obstáculos más significativos para el desarrollo de una estrategia efectiva de suministro se encuentra en las dificultades inherentes a la conversión de los objetivos organizacionales en metas de suministro. Por ejemplo, Tony Brown, vicepresidente senior de abastecimiento global de Ford Motor Company, deseaba implementar una nueva estrategia de suministro que consideraba con potencial para mejorar el desempeño de las áreas de calidad, tecnología, entregas, costos y rapidez de comercialización. Sin embargo, el presidente y director ejecutivo de la compañía, William Clay Ford Jr., estaba interesado en aspectos como la manera en la que la nueva estrategia de suministro mejoraría las utilidades por acción y crearía valor para los accionistas. (Vea el caso de estudio de Ford Motor Company al final del capítulo.)

En general, la mayoría de los objetivos organizacionales se pueden resumir bajo cuatro categorías: supervivencia, crecimiento, finanzas y medio ambiente. La supervivencia es la necesidad

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