Estudio de caso Automotores S. A.

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GESTION DE OPERACIONES

PROFESOR

PHD. JORGE ABAD

ESTUDIO DE CASO

AUTOMOTORES S. A.

MAESTRANTES

JOHNN PERALTA

JAVIER PESANTES

NATHALY VENEGAS

DICIEMBRE 2022

CASO AUTOMOTORES S. A.

José Ycaza, presidente de Automotores, acababa de regresar a su oficina después de hacer una visita a la nueva distribuidora automotriz recién adquirida por la compañía. Se trataba de la cuarta agencia distribuidora de Automotores, en una red que atendía un área metropolitana de 400,000 personas. Más allá del área metropolitana, pero a sólo 45 minutos de viaje en automóvil, vivían otras 500,000 personas.

Cada una de las agencias distribuidoras de la red comercializaba una marca de automóvil diferente y todas ellas habían trabajado en forma autónoma durante su historia.

Ycaza estaba sumamente emocionado con su nueva distribuidora porque constituía el primer "supermercado de automóviles" que figuraba en su red. Los supermercados de automóviles se distinguían de las distribuidoras automotrices tradicionales porque en ellos se vendían diversas marcas de vehículos en un mismo local. La nueva agencia distribuidora de la red vendía una línea completa de vehículos de los fabricantes Chevrolet, Nissan y Volkswagen.

Desde de sus inicios hace 15 años, con la compra de una distribuidora Ford en bancarrota, Automotores ha crecido continuamente en tamaño y prestigio. Ycaza atribuye ese éxito a tres factores intensamente interdependientes. El primero de ellos el volumen de operaciones. Al mantener un alto volumen de ventas y una rápida rotación de inventario, fue posible obtener economías de escala, las cuales redujeron los costos y permitieron brindar a los clientes una amplia selección de vehículos. El segundo factor fue el método de marketing conocido como la "experiencia de compra libre de forcejeos". En cada automóvil se colocó un letrero que anuncia "precio único, precio más bajo". Así, clientes pueden entrar al local, curiosear y comparar precios sin ser abordados por insistentes vendedores. Si desean hacer preguntas o comprar un vehículo, no tienen más que acercarse al escritorio de servicio al cliente para que un vendedor bien informado los atienda. Finalmente, Ycaza considera que esto es quizá lo más importante, se les brinda servicio después de la venta. Automotores se ha labrado un sólido prestigio por su capacidad para brindar servicio, diagnosticar las fallas y reparar los vehículos de modo eficiente y puntual (desde la primera visita).

El servicio de alta calidad después de la venta depende de tres componentes esenciales. El primero es la presencia del personal de técnicos de servicio altamente calificados y bien capacitados. El segundo consiste en la utilización de las herramientas y tecnologías más modernas para respaldar las actividades de diagnóstico y reparación. Y el tercero es la disponibilidad de todo un surtido de partes y materiales necesarios para completar el servicio y las reparaciones sin retrasos. Ycaza decidió invertir en capacitación y equipo para asegurarse de ofrecer a sus clientes personal capacitado y tecnología excelente. Lo que le preocupaba, a medida que Automotores crecía, era si podría seguir disponiendo de las partes y materiales apropiados. Esta preocupación lo indujo a centrar su atención en la función compras y en la administración de los flujos de partes y materiales de servicio, dentro de la cadena de suministro.

Ycaza reflexionó de nuevo sobre las noticias que publicaban las páginas de negocios de los periódicos, en las que describían el fracaso de las compañías que no planeaban correctamente su propio crecimiento. Esas empresas crecían tanto que dejaban atrás sus propias políticas, procedimientos y sistemas de control.

Careciendo de un plan adecuado para actualizar sus sistemas, tales compañías tuvieron que afrontar multitud de problemas que las condujeron a la ineficiencia y finalmente fueron incapaces de competir con eficacia. Él no quería que le sucediera algo similar a Automotores.

Cada una de las cuatro distribuidoras compró sus propias partes y materiales de servicio. Esas compras se basaron en pronósticos deducidos a partir de datos históricos de demanda, en los que se tomaron en cuenta factores como la variabilidad estacional. La tasa de fallas en baterías y alternadores era elevada en invierno, y las partes para sistemas de aire acondicionado tenían intensa demanda durante el verano. En forma similar, se requería refrigerante en primavera para proporcionar servicio a los sistemas de aire acondicionado, en previsión de la llegada de los meses de verano, en tanto que en el otoño se requería anticongelante, a fin de preparar los vehículos para el invierno. Los pronósticos también se ajustaron conforme a las ventas y promociones de servicio de vehículos especiales, las cuales incrementaban la necesidad de los materiales utilizados para preparar los automóviles nuevos y para brindar servicio a otras unidades.

Un factor por el cual resultaba tan difícil la compra de partes y materiales de servicio era el enorme número de elementos diferentes que era necesario tener siempre a mano. Algunas de esas partes se utilizaban para proporcionar servicio a los automóviles de los clientes, y otras para venderlas como partes de repuesto. Algunas tenían que comprarse forzosamente a los fabricantes del automóvil o a sus mayoristas certificados, y después era necesario brindar el soporte correspondiente, por ejemplo: hacer válida la promoción de "partes GM garantizadas". Otras partes y materiales, como aceites, lubricantes y correas para ventilador, podían comprarse a varios proveedores. El departamento de compras no debía olvidar que el éxito de la distribuidora dependía de: (1) rebajar los costos para respetar el concepto de "compras libres de forcejeos y a un precio único, precio más bajo", y (2) proveer las partes adecuadas en el momento oportuno para respaldar un servicio rápido y digno de confianza después de la venta.

Mientras Ycaza reflexionaba sobre la compra de partes y materiales, dos ideas rondaban en su mente: la cantidad de espacio disponible para almacenamiento de partes y el nivel de recursos financieros con los que contaba para invertir en partes y materiales. La adquisición de la nueva distribuidora (supermercado de autos) acrecentó las presiones de carácter económico y de espacio, pues ahora sería necesario brindar soporte a tres líneas de automóviles en la misma instalación. El dinero para invertir empezaba a escasear y el espacio tenía un precio adicional. Ycaza se preguntó qué podía hacer en el área de compras para contender con algunas de esas inquietudes y aliviar las correspondientes presiones.

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