Gestión De Operaciones

Estrategia de operaciones y prioridades Competitivas

Resumen

El desarrollo de nuevas técnicas de gestión de empresas se ha convertido en un poderoso instrumento mediante el cual se analizan los mercados, las condiciones competitivas, las ventajas y los inconvenientes en la introducción de un nuevo producto, los recursos materiales y financieros necesarios y muchas otras cuestiones. Por tanto la estrategia de operaciones (dirección de operaciones) es el factor determinante en los resultados de las empresas y determinan finalmente, en el largo plazo, las ventajas competitivas de la producción.

Palabras clave: Gestión, operaciones, producción, ventajas competitivas, estratégia.

Introducción

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Hasta hace muy poco tiempo, el principal concepto utilizado en Operaciones ha sido el de costo. Las decisiones y los modelos generalmente aceptados para la elección de alternativas, estuvieron basados en este concepto. No se pensaba en otros términos, o al menos no tenían el peso de éste. El área de Producción/Operaciones debía obtener ventajas en el costo sin ver la posibilidad de ocurrencia de cualquier otra combinación de alternativas que podían manejarse. La posibilidad de sobresalir en alguno de esos otros podía convertirse en la estrategia de éxito de la empresa.

La administración de operaciones se ocupa de la producción de bienes y servicios

que la gente compra y usa todos los días. Es la función que permite a las

organizaciones alcanzar sus metas mediante la eficiente adquisición y utilización

de recursos. Los fabricantes de esquíes, acero y computadoras necesitan la

administración de operaciones. Lo mismo ocurre con los centros para esquiar, los

proveedores de servicios de salud, los bancos y las tiendas al detalle.

Toda organización, ya sea pública o privada, de manufacturas o servicios, cuenta

con una función operaciones. La administración de dicha función es el centro focal

de este libro. Exploraremos el papel de las operaciones dentro de toda Ia

organización. Explicaremos qué hacen los gerentes de operaciones, así como

algunos de los conceptos y herramientas que ellos usan para apoyarse en sus

decisiones clave de negocios. Al seleccionar las técnicas y estrategias apropiadas,

los gerentes de operaciones que tienen éxito pueden dar a sus compañías una

ventaja competitiva por lo cual la administración de operaciones es una de las

carreras más emocionantes y desafiantes que el mundo moderno de los negocios

ofrece.

“Desgraciadamente, durante los años 60 (e incluso 70) pocos directivos y empresas

occidentales se dieron cuenta de la importancia que puede tener el área productiva y las

decisiones que en ella se toman. Pocos pensaron en utilizarla como instrumento competitivo,

a pesar de que, como la realidad ha demostrado posteriormente, dicha función representa una

de las bases más sólidas para obtener una ventaja competitiva sostenida. También se ha

comprobado, con consecuencias fatales para muchas firmas, que cuando la Dirección de

Operaciones es inadecuada y limita las posibles opciones estratégicas, puede arrastrar al fracaso

empresarial; no en vano, especialmente (pero no únicamente) en las empresas fabriles, el área

productiva absorbe la parte más importante de los costes e inversiones. Como ya apuntaba

Skinner en 1969, la función de operaciones es un arma competitiva o un lastre empresarial, pero

raras veces es neutral. En una mayoría de empresas el desarrollo estratégico se ha basado (y

en muchas aún se basa) en aspectos relacionados con el área de marketing, sin introducir a la

función de operaciones en el debate estratégico, pues se la consideraba básicamente operativa.

Se suponía que dicha función podría seguir, sin necesidad de cambios significativos los distintos

caminos marcados por la estrategia corporativa así diseñada. El consiguiente fracaso empresarial

o la pérdida de posiciones competitivas ha marcado, por desgracia demasiado frecuentemente,

el error de dicho enfoque.

Hemos visto como, en la mayor parte de las empresas occidentales, se había asumido

un sistema productivo problemático en el que se mantenía un nivel aceptable de calidad (o más

bien de mala calidad), existía una falta de cooperación por parte de la fuerza de trabajo, faltaba

una adecuada planificación y programación de operaciones, la producción se terminaba con

retraso, etc. El personal de inspección y coordinación creció hasta la saciedad, llegando a la

proporción de tres o cuatro personas de staff por una productiva (Hayes y otros 1988, pág.17).

En dicho contexto, era necesario trabajar con un enorme volumen de inventarias que intentaba

paliar los problemas mencionados, así como dedicar una gran cantidad de tiempo a la

aceleración de las órdenes de trabajo retrasadas. A nivel académico, la tónica ha venido siendo

análoga y, como temas capitales, aparecían la gestión de aquellos inventarios que parecían

indispensables o los métodos de optimización, con restricciones asumidas como inevitables.

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