Gestión de la diversidad en una organización

Qué es la gestión de la diversidad

Gestión de la Diversidad es claramente algo más que Diversidad como tal. La principal pregunta es cómo una empresa puede tratar con la Diversidad activa y estratégicamente. Para ser más concretos, ¿qué actividades hay que llevar a cabo para implementar efectivamente una estrategia que integre la Diversidad como un activo dentro de su identidad? Primero, la compañía como casa necesita evaluar si necesita o no a determinada persona (Ej.: estrategia). Segundo, la empresa necesita examinar su casa en términos de adecuación (Ej.: fortalezas y debilidades, análisis DAFO). En otras palabras, para adaptar ciertas diferencias la empresa ha de admitirlas y respetarlas. Tercero, la integración de aquella persona estará acompañada inevitablemente por tensiones que deberían ser aceptadas y resueltas en sentido positivo (cambio en la dirección). Cuarto, probablemente toda la casa tenga que cambiar en algún sentido; de lo contrario, esa persona no se quedará (cambio cultural). Y finalmente, si la empresa tiene éxito, ¡atraerá a más personas!

Una vez que la atención de una empresa está en reconocer las diferencias y similitudes relevantes dentro de la compañía y en su entorno, la siguiente pregunta es cómo gestionar todo esto. La “Sensibilidad” frente a las diferencias es necesaria pero por sí misma no es suficiente para que sucedan cosas positivas. Por consiguiente, la Gestión de la Diversidad supone fundamentalmente integrar las ideas y la práctica de la Diversidad en la gestión del día a día y los procesos de aprendizaje de la compañía y de su entorno. Las decisiones empresariales han de ser tomadas en un ambiente de confianza, aceptación y apreciación. Thomas y Ely resumen este punto claramente: “Este modelo para gestionar la Diversidad todavía deja a la empresa interiorizar las diferencias entre empleados de tal manera que aprenda y crezca con ellos… Estamos todos en el mismo equipo con nuestras diferencias, no a pesar de ellas.” (1996:10)

Gestión de la Diversidad es el desarrollo activo y consciente de un proceso de aceptación y utilización de ciertas diferencias y similitudes como potencial en una organización, un proceso que crea valor añadido a la empresa, un proceso de gestión comunicativo, estratégicamente basado en valores y orientado hacia el futuro.

Los gerentes del siglo XXI enfrentan el reto de coordinar esfuerzos con personal heterogéneo en términos de sexo, raza, edad, entre otros factores. A diferencia de décadas anteriores, en que las minorías representaban una proporción pequeña del personal y se suponía que querían adaptarse a las mayorías, hoy se acepta la idea que los trabajadores no abandonan sus valores culturales ni sus preferencias de estilo de vida en el centro de trabajo (Robbins y Coulter 2005). Por ello, la gestión de la diversidad se ha convertido en una prioridad.

La diversidad presenta beneficios y riesgos asociados (Mayo 2002). La variedad de habilidades, conocimientos e información de los miembros de la organización puede beneficiar la búsqueda de innovación, resolución de problemas y toma de decisiones. Otro factor positivo es el tipo de red de contactos que se puede asociar a un grupo diverso. Por otro lado, las diferencias pueden generar conflictos que implicarían que las personas abandonen las organizaciones y, por tanto, se incremente el nivel de rotación en estas últimas. Además, según Mayo (2002), los procesos psicosociales subyacentes de la diversidad pueden fomentar favoritismos hacia un grupo y originar su desunión.

La Dirección General de Empleo de la Comisión Europea publicó, a finales de 2003, un informe en el que se indica que las compañías que fomentan la diversidad tienen mejores resultados Mantener la palabra resultados. El artículo lo menciona sí, se refiere por ejemplo a clima organizacional) pues refuerzan la competitividad a largo plazo y los resultados a mediano y corto plazo (Morales 2006). La gestión de la diversidad puede significar una ventaja competitiva en, al menos, seis campos (Cox y Blake 1991): costos, adquisición de recursos, marketing, creatividad, solución de problemas y flexibilidad organizacional. Chemers et al. (1995) coinciden en que la diversidad fomenta la innovación; sin embargo, también muestran que podría generar problemas cuando existen trabajadores muy tradicionales que no muestran apertura hacia la diversidad. De Anca (2008) añade como ventaja la retención del talento, debido al otorgamiento de modalidades de trabajo flexibles y la generación de lealtad y motivación en los trabajadores.

Ámbitos de la diversidad

La diversidad se puede clasificar en diversidad cultural, de género y de edad, entre otros

Diversidad cultural

La diversidad cultural se refiere a la relación de diferentes culturas existentes. En una organización, se ve reflejada en las creencias, los valores y las costumbres de los trabajadores, debido a que estos últimos son oriundos de diferentes ciudades o países. Esta diversidad tiene mayormente efectos positivos, tales como el fomento de la creatividad y el conocimiento de costumbres distintas. A manera de ejemplo, aunque la mayoría de trabajadores profese la religión católica, la empresa deberá considerar las festividades que otras religiones, como la judía, practican. Esto implica que se debe entender y permitir que un grupo de ellos pueda tener un día libre en un momento diferente al de la mayoría de personas. Una organización multicultural trata de estar libre de prejuicios porque estos generan discriminación (Ovalle y Marchant 2005). Asimismo, una organización multicultural se diferencia de una organización denominada «plural» cuando tiene un compromiso más profundo con la diversidad. Algunos factores para lograr el éxito en la gestión de la diversidad cultural son: el compromiso de las altas autoridades, el conjunto de programas de las áreas de Recursos Humanos alineados con la estrategia de diversidad corporativa y el verdadero convencimiento de que, gracias a la diversidad cultural, se generará valor agregado.

Diversidad de género

La diversidad de género es una de las más populares en América Latina. El que la mujer se haya desempeñado como ama de casa de manera predominante ha originado que su incursión, cada vez mayor, en el mercado laboral se encuentre en estudio permanente. Incluso, se ha llegado a acuñar el término «techo de cristal» para referirse a las barreras invisibles que impiden a las mujeres bien preparadas acceder a niveles de dirección elevados (Ramos 2005). A lo largo de la historia, la mujer ha desempeñado trabajos productivos no remunerados o de baja calidad (Alles 2000); sin embargo, esta situación ha empezado a cambiar. Aún más, según Halladay y Thomas (2002), el hecho de que las mujeres hayan estado dedicadas a la crianza de los hijos y a la administración de recursos, las ha capacitado para ser innovadoras y emprendedoras. Por lo tanto, ha generado una oportunidad para su surgimiento como empresarias. Pese al cambio que se está viviendo en cuanto a la participación de la mujer en el mercado laboral, las funciones tradicionales de género siguen enraizadas en América Latina, lo que restringe su movilidad en la empresa (Piras 2006). Según Maxfield (2007), las mujeres no están bien representadas en los altos niveles jerárquicos. De acuerdo con un estudio realizado en 2004, en 75 compañías de América Latina (Maxfield 2007), solo el 10% de los cargos de presidentes o vicepresidentes eran ocupados por mujeres. En opinión de Barbera et al. (2002), las compañías deberían saber aprovechar el potencial de las mujeres en habilidades de comunicación, relaciones interpersonales, capacidad para manejar el estrés e innovación. Cuando se menciona la diversidad de género, se plantea la idea de crear espacios donde hombres y mujeres puedan brindar aportes en función de sus cualidades y, a la vez, aprovechar las oportunidades en equidad.

Diversidad de edad

La percepción que se tiene en el ámbito laboral sobre las personas mayores es que son menos responsables, menos flexibles a los cambios organizacionales, difíciles de entrenar y costosas. Sin embargo, las personas de mayor edad son las que poseen la menor tasa de ausentismo (Roscigno et al. 2007). Las buenas prácticas en materia de diversidad de edad se refieren a que cualquier individuo reciba el apoyo para alcanzar su potencial, sin que la edad represente una desventaja (Walker 1999). Se deben reconocer las características de los individuos según la etapa de la vida en la que se encuentran, para así poder identificar los aportes que están en condiciones de brindar a las organizaciones. Los empleados menores de 35 años están deseosos de ocupar cargos de responsabilidad y, al mismo tiempo, son menos leales a las instituciones. Los que se encuentran entre los 35 y 54 años son más autoritarios e idealistas. Si el trabajo les resulta satisfactorio moverán montañas; de lo contrario, serán improductivos. Los empleados mayores de 55 años confían en la autoridad, respetan las reglas y son leales a las instituciones. Asimismo, socializan más que los jóvenes, por lo que posiciones como las de call centers son buenas para ellos (Manaut 2006).

ANÁLISIS CRÍTICO de la aplicación real de la gestión de la DIVERSIDAD e inclusión en una organización

Ahora existe una nueva tendencia a tomar en consideración las diferencias intranacionales (dentro de un mismo país) como unidad de análisis. Una afirmación que ha sido muy discutida es aquella sobre la homogeneidad de la cultura al interior de las naciones. Según lo demuestran realidades tan diversas en países como China y la India, no es cierta aquella supuesta homogeneidad; igualmente, en el Perú podemos observar también grandes diferencias entre las diversas regiones de nuestro país. En algunos casos, estas diferencias internas pueden ser incluso mayores que las encontradas entre un país y otro. Países tan grandes como China, la India y Brasil pueden integrar realidades muy diversas relacionadas con diferencias étnicas, de costumbres, gastronómicas, religiosas y formas de hacer negocios. En el Perú, los gerentes son testigos de las diferencias culturales a las que se enfrentan cuando dirigen a personal proveniente de las diferentes regiones del país. La segunda afirmación que ha sido puesta en duda es la estabilidad cultural en el tiempo. Si bien los cambios culturales son lentos, sí se producen, y se ven algunas veces alentados por aspectos como la globalización, Internet, los medios de comunicación de masas, incluso las redes sociales —Facebook y Twitter—, que tanto furor causan entre los jóvenes. En consecuencia, la cultura es un proceso dinámico. Este nuevo derrotero de los estudios interculturales se aplica directamente a realidades como la peruana. En nuestro país, administrar en una empresa minera, por ejemplo, dirigiendo a obreros provenientes de la costa, de la sierra y de la selva puede implicar la necesidad de reconocer que cada uno de estos grupos posee diferentes valores, los que se ven reflejados en sus costumbres. En este nuevo escenario, se resaltan aspectos ya conocidos por los gerentes en la práctica, en la que se consideran la dieta de cada región o ceremonias como el pago a la tierra por parte de los trabajadores de las zonas andinas, y que pueden significar la diferencia entre una alta productividad y un caos interno o un clima laboral poco favorable. En un país como el Perú, en el que se reconoce la existencia de una multiculturalidad, que, a su vez, constituye la base de una riqueza cultural reconocida en diversos aspectos —por ejemplo nuestra gastronomía— pero que pueden derivar, a la vez, en problemas nacionales, tales como la carencia de una identidad común, este análisis se convierte en trascendental. Si a ello añadimos la llegada de expatriados para trabajar en empresas peruanas o en transnacionales que operan en territorio nacional, ponemos de manifiesto una diversidad cultural que se debe administrar de forma correcta. En los diferentes sectores económicos que actualmente generan un impacto importante en la economía de nuestro país, tales como la minería, la construcción y la agroindustria, muchos profesionales peruanos han mostrado un particular interés por aprender a gestionar esta diversidad cultural en sus actividades de negocios. Las empresas de estos y de otros sectores están trabajando con muchos expatriados en los últimos años, y el número de estos sigue aumentando. También algunas empresas peruanas con presencia internacional y otras que están exportando a mercados importantes —China, por ejemplo— están interesadas en poder aplicar estos conocimientos en procesos de negociación y en el desarrollo de proyectos con sus pares internacionales. Tenemos grupos empresariales peruanos, como Ajegroup, con operaciones en distintos países del mundo —destacan Brasil y México en la región—, entre ellos Tailandia, Vietnam e Indonesia, y en los que, sin lugar a dudas, se está viviendo esta experiencia intercultural en el ámbito de los negocios. En cuanto al sector público, este conocimiento también es clave para los profesionales del Ministerio de Relaciones Exteriores del Perú, y los agregados comerciales, por su conocimiento del mercado local del país donde operan; son receptores de un saber valioso que debe ser compartido con los empresarios peruanos. Un buen ejemplo es Interbank: este banco tiene en China una empresa de representación que facilita los negocios para sus clientes locales y cuyo encargado se desempeñó antes como agregado comercial peruano en China.

...