Guia estrategia

Texto 12:

Herramientas y esquemas analíticos

• Herramientas -> Ayudan a tener éxito en los océanos azules.
• Establecer una estrategia eficaz de océano azul ->  minimizar el riesgo
• Un esquema analítico fundamental para la innovación en valor y la creación de océanos azules: El cuadro estratégico
• Herramienta de diagnóstico para construir una estrategia contundente. Cumple dos propósitos: capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a fin de arrojar luz sobre las inversiones de los diversos actores, sobre las variables alrededor de las cuales compite la industria actualmente en productos, servicio y entrega, y sobre lo que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores ofrecen actualmente en el mercado.

Ejemplo: mismo perfil -> alta convergencia[pic 1]

• La curva de valor es el componente básico -> representación gráfica del desempeño relativo de una compañía en lo referente a las variables de la competencia en su industria.
• A fin de modificar fundamentalmente el cuadro estratégico de una industria, es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en los competidores sino en las alternativas, y no en los clientes sino en los no clientes de la industria. Para buscar tanto valor como costo, es preciso resistirse a la vieja lógica de compararse con los competidores existentes y de elegir entre ser el líder en diferenciación o el líder en costo.

[pic 2]

• Herramienta analítica básica sobre la cual se apoya un océano azul -> el esquema de las cuatro acciones: Para reconstruir los elementos de valor para el comprador dentro de la construcción de una nueva curva de valor.

• La matriz "eliminar-reducir-incrementar-crear"

Beneficios:

l. Se obligan a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre el valor y el costo.[pic 3]

2. Pueden identificar inmediatamente si están orientadas, sólo a incrementar y crear, elevando su estructura de costos y exagerando en la ingeniería de sus productos y servicios, problema que suele afligir a muchas.

3. Sus gerentes de cualquier nivel pueden comprenderla fácilmente, lo cual facilita su compromiso a la hora de aplicarla.

4. Como la tarea de llenar la matriz es exigente, las obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y así descubrir la gama de suposiciones implícitas que se hacen a la hora de competir.

• Tres características de una buena estrategia

Foco

Toda gran estrategia tiene un foco y éste se debe reflejar en el perfil estratégico o la curva de valor de la compañía.

Divergencia

Cuando una compañía desarrolla su estrategia de manera reactiva para mantenerse a tono con la competencia, pierde su singularidad.

Mensaje contundente

Una buena estrategia tiene un mensaje claro y contundente. "La velocidad de un avión al precio de un automóvil, siempre que la necesite".

• Sin esas cualidades, lo más probable es que la estrategia de una compañía sea confusa, carente de diferenciación y difícil de comunicar, y conlleve una estructura de costos elevados. Las cuatro acciones para crear una nueva curva de valor deben encaminarse hacia la construcción del perfil estratégico de la compañía con esas características. Estas tres características ->  viabilidad.

• Interpretación de las curvas de valor

• Una estrategia de océano azul

Va por buen camino la compañía cuya curva de valor, o la de sus competidores, cumple con los tres criterios.

• Una compañía atrapada en un océano rojo

Cuando la curva de valor de una compañía converge con la de sus competidores, es señal de que probablemente está atrapada en el océano rojo de la competencia sangrienta.

• Ofrecer más sin nada a cambio

Cuando la curva de valor muestra que el desempeño de la compañía es alto en todas las variables, es preciso preguntar si esas inversiones se reflejan en la participación en el mercado y la rentabilidad de la compañía. (exceso)

• Una estrategia incoherente

Cuando la curva de valor es volátil, es señal de que la compañía no tiene una estrategia coherente. Es probable que su estrategia se base en estrategias secundarias independientes

• Contradicciones estratégicas

¿Hay contradicciones estratégicas? Éstos son los campos en los cuales la compañía ofrece un alto nivel de una variable competitiva pero descuida las demás que la apoyan.

• Una compañía encerrada en sí misma

Expresa las variables competitivas en términos que los compradores pueden comprender o en términos operativos?

Texto 8:

Análisis Interno: análisis Organizacional

Enfoque basado en recursos del análisis organizacional

Los analistas deben buscar dentro de la corporación para identificar factores estratégicos internos, es decir, fortalezas y debilidades que determinen si una empresa tendrá la capacidad de aprovechar las oportunidades y al mismo tiempo evitar las amenazas.

Análisis interno -> auditoría organizacional -> consiste en identificar y  desarrollar los recursos y  competencias de una organización.

Competencias centrales y distintivas

Los recursos son los activos de una organización. Incluyen activos físicos, como planta, equipo y ubicación; activos humanos, como el número de empleados.

• Las capacidades se refieren a la capacidad de una corporación para explotar sus recursos. Consisten en una serie de procesos y rutinas que dirige la interacción de los recursos para transformar las entradas en salidas.
• Una competencia es la integración interfuncional y la coordinación de capacidades. Por ejemplo, una competencia en el desarrollo de nuevos productos de una división corporativa puede ser el resultado de integrar las capacidades de administración de sistemas de información.
• Una competencia central es un conjunto de capacidades que cruzan las fronteras de las divisiones, está ampliamente diseminada en la corporación y es algo que ésta puede hacer extremadamente bien.

Desde este punto de vista, el desarrollo de nuevos productos es una competencia central si se encuentra en más de una división.

Una empresa debe invertir continuamente en una competencia central o arriesgarse a convertirla en una rigidez o deficiencia central, esto es, una fortaleza que madura con el paso del tiempo y se  convierte en una debilidad.

Cuando las competencias centrales son superiores a las de los competidores, se denominan competencias Centrales.

Modelo VRIO (Barney) de análisis, propone cuatro preguntas para evaluar las competencias de una empresa:

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