Haga Liderazgo Project Managers

Haga Liderazgo Project Managers '

Competencias Contribuir a

El éxito del proyecto?

RESUMEN ■

Este artículo explora la siguiente hipótesis: Existe una relación estadísticamente significativa entre las competencias de liderazgo de un gerente de proyecto y proyecto success.Two cuestionarios probados, el cuestionario dimensiones de liderazgo (LDQ) y el cuestionario de éxito del proyecto (PSQ), se utilizaron para recopilar datos de 52 jefes de proyecto y los promotores de proyectos de una empresa de servicios financieros en el Reino Unido. Los resultados de la LDQ y PSQ se presentan en este artículo. Un análisis factorial de PSQ reveló tres factores independientes: facilidad de uso, ejecución de proyectos, y de valor de la producción a los clientes. El último factor no está relacionado con el liderazgo o la gestión de proyectos, por lo que el artículo se centra en las correlaciones entre los otros dos factores y el liderazgo del proyecto. Se encontraron ocho dimensiones de liderazgo separadas para ser estadísticamente significativa en relación con el rendimiento, por lo que la hipótesis fue apoyada en gran medida. La identificación de este tipo de relaciones proporciona a los administradores con orientación sobre posibles modelos de mejora de la selección y el proyecto, con lo que el aumento de la capacidad en las dimensiones de liderazgo puede llevar a un mayor éxito en la gestión de proyectos.

PALABRAS CLAVE:

Directores de proyectos; competencias de liderazgo; la efectividad del liderazgo; proyectar el éxito; inteligencia emocional

INTRODUCCIÓN ■

Hay muchas escuelas de pensamiento sobre liderazgo y según Dulewicz y Higgs (2005), el liderazgo se ha estudiado más que cualquier otro aspecto de la conducta humana. En una revisión de la literatura sobre el liderazgo desde el siglo 20 hasta el presente, Higgs (2003) identificó seis grandes escuelas: rasgos, de comportamiento, de contingencia, con visión de futuro, inteligencia emocional, y escuelas de competencia. Estas escuelas "emergentes" de pensamiento sobre liderazgo ver el liderazgo como una combinación de características personales y áreas de competencia. En otras palabras, es la combinación de habilidades y conocimientos, como el empoderamiento y el logro, con características personales, como la intuición, que hace un líder. A continuación, se revisaron las escuelas más recientes emergentes relevantes para este estudio. Bass (1985) ha tenido una gran influencia en la teoría del liderazgo. Investigó diferentes tipos de cambio organizacional, identificó diferentes conjuntos de comportamiento y las características requeridas en tiempos de transformación organizacional y tiempos de estabilidad, y produjo los estilos de liderazgo transaccional y transformacional pertinentes. Bass y Avolio (1995) desarrollaron el cuestionario liderazgo multifactorial (MLQ) para evaluar las competencias de liderazgo y, en una serie de estudios, mostraron que el liderazgo transformacional tiene significativamente mayor impacto en la organización de liderazgo transaccional. En cuanto a las características personales, Hogan (2002) vio la personalidad de los líderes de ser un factor determinante de la eficacia como él creía habilidades se basan en características de personalidad. Fue esta combinación de personalidad y competencias que potencialmente producidos diferentes líderes adecuados para diferentes circunstancias: líderes transaccionales para los tiempos de baja complejidad y líderes transformacionales en tiempo de creciente complejidad. Esto es similar a (1990) la afirmación de Bass que ciertos líderes son más adecuados para entornos estables y otros más adaptados a un entorno rápidamente cambiante. La combinación de la personalidad y la competencia es sin receta y muy dependiente del individuo. Goffee y Jones (2000) capturaron la esencia de esto con la declaración de "ser uno mismo, con habilidad" (Pág. 64). Hasta cierto punto esto emergentes escuela de pensamiento en la personalidad y competencias puede parecer similar a la teoría del rasgo idea de que los líderes efectivos todos comparten las mismas características inherentes. Sin embargo, las competencias pueden ser aprendidas y desarrolladas, mientras que las características de personalidad son más duradero. Esta idea de que las características de personalidad y competencias personales predicen el avance de gestión a largo plazo fue formado por (1997) el papel de Goleman en las competencias, donde se define la inteligencia emocional (IE) en términos de competencia. (1996) proposición básica de Goleman es que la IE y aptitud intelectual (IQ) son importantes para el éxito. Dulewicz y Higgs (2005) toman este trabajo aún más teniendo en cuenta las habilidades que necesitan ser ejercida de una manera que sea congruente con la personalidad subyacente de la líder. Sobre la base de esta visión y el trabajo de Bass, propusieron un nuevo modelo de liderazgo, que reconoció que el liderazgo abarca competencias y características personales, y puesto que las características de las organizaciones, tales como la cultura, varían, diferentes perfiles de competencias son adecuados en diferentes circunstancias (Dulewicz y Higgs , 2005). Este punto de vista es similar a la escuela contingente anterior de pensamiento donde la influencia del medio ambiente se consideró importante para determinar el éxito del liderazgo. Dulewicz y Higgs (2005) descubrió a través de su investigación anterior (Dulewicz & Herbert, 1999; Dulewicz y Higgs, 2000a, 2000b) en la IE que muchos de los elementos en su modelo de IE también aparecieron en la literatura de liderazgo. Encontraron que un número creciente de académicos y profesionales estaban empezando a explorar, aceptar y promover la importancia de la IE en la parte superior de la organización. Ellos mostraron que muchos autores identificaron cuatro tipos de competencias que determinan el rendimiento de liderazgo: cognitivas, emocionales, conductuales y motivacionales (Gill, 2002; Kets de Vries y Florent-Tracy, 2002; Marshall, 1991; Zaccaro, Rittman, y Marks, 2001 ). Dulewicz y Higgs (2000a, 2000b) mostraron que la IE puede explicar las variaciones en el desempeño de los gerentes y otro personal. Produjeron un cuestionario para medir la inteligencia emocional directamente. El cuestionario contenía siete dimensiones de la inteligencia emocional. Estadísticamente, se encontraron correlaciones significativas entre las puntuaciones de la IE y el rendimiento en el trabajo de los mandos intermedios. Dulewicz y Higgs (2000a) mostraron que el coeficiente intelectual representa el 27% de rendimiento,

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