LA MENTE DEL ESTRATEGA

Centro de Educación Profesional

Mercadotecnia.

Resumen del Libro :

LA MENTE DEL ESTRATEGA

EL TRIUNFO DE LOS JAPONESES

EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS

DE

Kenichi Ohmae

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

Kenichi Ohmae preside las oficinas de McKinsey & Company en Japón, la cual es una firma internacional de consultores que apoyan a diversas compañías multinacionales para establecer sus estrategias de competencia, específicamente en cuanto a la formulación de estrategias creativas y el desarrollo de conceptos organizacionales para implantarlas. La contribución más importante de este libro se debe a que se enfoca más a la esencia de la planeación estratégica que a su forma, de esta manera ayuda a comprender cómo se las arregla un estratega para generar una auténtica ventaja competitiva, en lugar de indicar solamente qué debe hacer al realizar sus ejercicios de estrategia.

El autor inicia comentando que durante sus viajes a diversos países se ha percatado de que los empresarios están muy interesados en sus conocimientos debido al éxito que tienen los negocios japoneses, como si pensaran que los japoneses tienen algún tipo de magia especial que utilizan para vencer a sus competidores en los mercados mundiales. Como consultor en diversas compañías japonesas ha podido observar que su éxito parece ser el resultado de grandes estrategias, sin embargo, se ha percatado de que existe una paradoja ya que en varias de ellas no cuentan con grandes cuerpos de planeación ni con procesos complicados de planeación estratégica, sino que tienen un estratega de gran talento natural que es, por lo general, el fundador o director general.

En Japón no existen escuelas de Administración, pero aunque no han contado con una educación formal, los estrategas tienen un conocimiento intuitivo de los elementos básicos de la estrategia. En la idiosincrasia japonesa, la compañía, los clientes y la competencia se conjugan en una interacción dinámica que se cristaliza en un conjunto de objetivos y planes de acción, cuya clave es su agudeza y perspicacia. Los planes son creativos, intuitivos, e incluso contrarios al “status quo”, por lo que podría parecer que carecen de validez desde el punto de vista analista; sin embargo, el impacto competitivo de sus estrategias se debe justamente al elemento creativo de esos planes, así como a la determinación y voluntad de la mente que los concibió.

Tanto en Japón como en Occidente, los estrategas naturales están siendo reemplazados por planificadores estratégicos y financieros, racionales y metódicos, por lo que no se encuentran organizadas para enfrentar las innovaciones. La mayoría de las corporaciones actuales resaltan la logística y la racionalidad, sus sistemas y procesos están orientados hacia una mejora de volúmenes (a hacer mejor lo que ya se está haciendo), aumentando el valor del talento para la adaptación y reduciendo el incentivo para la innovación; debido a esto, los promotores de estrategias audaces y ambiciosas han sido desplazados por quienes se encuentran más preparados para trabajar dentro del sistema. Por lo anterior, para sobrevivir deben planear con anticipación y amplitud, controlando con todo detalle una serie de funciones críticas, estableciendo minuciosas políticas y procedimientos donde se describe lo que se debe hacer para un sinnúmero de circunstancias específicas, analizando riesgos y previendo contingencias.

Con base en lo anterior, el autor concluye que las estrategias de negocios que llegan a tener éxito, no provienen de un análisis riguroso, sino de un estado mental particular que denomina “la mente del estratega”, donde la percepción y la consecuente determinación para su cumplimiento son equivalentes a un sentido de misión, que alimentan un proceso mental básicamente creativo e intuitivo, más que racional. Los estrategas no rechazan el análisis, de hecho, no pueden trabajar sin él, pero solo lo utilizan para estimular el proceso creativo, probar las ideas que surgen, afinar sus implicaciones estratégicas o asegurar la correcta ejecución de las ideas de alto potencial, que de otra manera no podrían implementarse en forma adecuada.

Al igual que en Occidente, en las grandes empresas japonesas también se inhibía el desarrollo de estrategias innovadoras debido a que las promociones se basan en la antigüedad, por esa razón, nadie llega a un puesto de primer nivel ejecutivo antes de estar cerca de los 55 años, y los directores ejecutivos típicos tienen más de 60 años de edad, por lo que los jóvenes con inventiva no pueden contribuir significativamente en la estrategia de la corporación, por lo que existe gran posibilidad de que ocurra un estancamiento estratégico. Cuando Ohmae analizó esta situación, propuso que dentro de la corporación se llevara a cabo la formación de un grupo de jóvenes “samurai” que deberían jugar un doble papel: por un lado, actuarían como auténticos estrategas dando rienda suelta a sus ideas audaces e innovadoras; y por el otro, servirían como analistas a un nivel ejecutivo, probando, dirigiendo y asignando prioridades a las ideas, y proporcionado asistencia de alto nivel a los gerentes de línea, durante la implantación de las estrategias aprobadas. Varias empresas japonesas han adoptado este concepto “samurai” con gran éxito.

El autor indica que el tema central de este libro se relaciona con el problema del estancamiento estratégico de cualquier organización. Comenta que existen formas mediante las cuales es factible reproducir la mente del estratega en personas que carecen de talento táctico innato, es decir, que existen ciertos conceptos y enfoques específicos para que cualquier persona llegue a desarrollar excelentes ideas tácticas, y el propósito de su libro es proporcionar una serie de indicaciones que le pueden ayudar a desarrollar su capacidad y el hábito del pensamiento estratégico.

1. EL ARTE DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Esta sección se concentra en los puntos básicos del proceso mental, ilustrando las dimensiones analíticas de dicho proceso, las direcciones que el pensador puede tomar en su búsqueda de estrategias innovadoras, y describiendo la naturaleza de esa búsqueda.

En los negocios, al igual que en el campo de batalla, el objetivo de una estrategia consiste en aproximarse a las condiciones más favorables para nuestro bando, juzgando con precisión el momento de atacar o retirarse y evaluando los límites del compromiso.

El análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico: al enfrentarse a problemas, tendencias, eventos o situaciones que parecen constituir un todo armónico, el pensador estratégico debe dividirlos en sus partes constitutivas, y después de descubrir el significado de dichos componentes, los vuelve a ensamblar para maximizar sus ventajas. Además del análisis, la mente del estratega se caracteriza por la elasticidad o flexibilidad intelectual, que le permite encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes.

Dentro del pensamiento estratégico, primero debe buscarse el claro entendimiento del carácter particular de cada elemento en una coyuntura dada, y posteriormente utilizar nuestro cerebro de la forma más completa posible para reestructurar esos elementos en la forma más ventajosa. Dado que los eventos del mundo real no siempre siguen una tendencia lineal, el medio más confiable para dividir una situación en sus componentes y volverlos a ensamblar de acuerdo con el modelo deseado, no es la metodología gradual (como los sistemas de análisis), sino utilizando el cerebro humano, que es la herramienta fundamental del pensamiento no lineal.

El verdadero pensamiento estratégico contrasta con el enfoque convencional de los sistemas mecánicos que se basan en el pensamiento lineal, pero también contrasta con el enfoque en el que todo se basa en la intuición y llega a conclusiones sin ningún análisis auténtico. De esta manera, sin importar lo difícil o novedoso del problema, el acercamiento a la mejor solución posible solo puede provenir de una combinación de análisis racional que se basa en la verdadera naturaleza de las cosas, y una reintegración imaginativa de las diferentes porciones en el nuevo modelo, mediante el empleo del poder cerebral no lineal. Esta es la forma más eficaz de concebir estrategias que enfrenten exitosamente los retos y oportunidades, tanto en el mercado como en el campo de batalla.

Determinación del punto crítico.

La primera etapa del pensamiento estratégico consiste en determinar con precisión el punto crítico de la situación. Para resolver un problema, es vital averiguar cuál es el punto clave, y que desde el principio éste se formule de manera que facilite el descubrimiento de una solución.

Por ejemplo, si el tiempo extra se ha vuelto un problema crónico en una compañía:

• Puede plantearse la pregunta “¿qué debería hacer para reducir el tiempo extra?”, de donde surgen varias respuestas por sí solas, como serían: trabajar con más ahínco durante el horario normal de labores, reducir el tiempo de comida y para tomar café, o prohibir largas llamadas telefónicas. Este tipo de cuestionamientos se utiliza en compañías que intentan reducir sus costos y mejorar la calidad de sus productos mediante campañas de minimización de errores y de círculos para el control de calidad que implican la participación de todos los empleados; sin embargo, las preguntas no se formulan hacia una posible solución, sino que están dirigidas a remediar los síntomas.

• En cambio, si enunciamos la pregunta más orientada a una solución, por ejemplo “¿es suficiente la fuerza de trabajo para enfrentar el trabajo que

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