La Filosofia Rodriguez Pastor

Carlos Rodríguez-Pastor persivale (interbank)

Carlos Rodríguez-Pastor Persivale ha dirigido durante casi 15 años el destino del grupo empresarial que heredó de su padre, y lo ha llevado a un lugar expectante. Para algunos, está gestando el grupo empresarial más importante del Perú. ¿Quién es el líder del grupo Interbank? ¿Cómo forjó su proyecto? ¿Qué ha conseguido y cuáles serán sus próximos pasos?

Por Christian Navarro Rojas

Tras la desaparición de su padre, en agosto de 1995, un joven de 36 años tuvo que hacerse cargo de la presidencia del cuarto banco más importante del país. Pasados casi 15 años de este suceso, Carlos Rodríguez-Pastor Persivale (CRP) ha llevado al grupo Interbank a consolidarse como uno de los cinco principales grupos empresariales peruanos, con ingresos superiores a US$1.270 millones anuales, “el 1% del PBI”, como reza su memoria institucional. Pero no solo eso.

Mientras que en el 2000 este grupo contaba con 10 empresas de los rubros financiero, inmobiliario y servicios, hoy cobija más de 30 organizaciones y ha agregado a la lista los rubros comercio minorista, turismo e industria. En ese mismo lapso, su empresa “madre”, Interbank Financial Holding Perú Ltd., ha pasado de reportar una pérdida de S/. 18 millones a ganar casi S/. 460 millones.

CRP es, además, de esos raros empresarios preocupados por la gente. Cuatro de las empresas del grupo figuran entre las 10 mejores empresas para trabajar en el Perú, en un ránking que todos los años elabora el Great Place to Work (GPTW) Institute. Y tres de ellas están entre las 20 primeras GPTW de América Latina.

¿Quién es CRP? ¿Cuáles son sus raíces? ¿Cuál es su filosofía? ¿Cómo ha logrado forjar el Grupo Interbank que hoy conocemos? ¿Qué quiere para el futuro? Aunque él persiste en mantener el perfil más bajo posible, aquí presentamos una aproximación a su historia y a sus ideas.

En el nombre del padre

Carlos Tomás Rodríguez-Pastor Persivale nació hace unos 50 años, mientras su padre, Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza, complementaba sus estudios de derecho en la Pontificia Universidad Católica con cursos en Estados Unidos. Es el mayor de seis hijos del matrimonio formado por un abogado y hombre de negocios, y la pintora Haydée Persivale Serrano, que también tuvo otros cinco vástagos: Ana María, Jorge, los mellizos Álvaro y Susana, y Fernando.

CRP también es el tercer Carlos en tres generaciones de la familia, tras su abuelo y su padre. Ambos fueron brillantes abogados. El primero, sanmarquino, se dedicó a la enseñanza del Derecho y fue un activo político y funcionario público. Diputado por Huancavelica, funcionario del Ministerio de Justicia y ministro de Educación en el “ochenio” de Manuel A. Odría, recibió las Palmas Magisteriales en el grado de Amauta por su colaboración con el desarrollo de la educación, la ciencia y la cultura en el Perú.

El segundo hizo una meteórica carrera en el Banco Central de Reserva del Perú. En 1968, cuando era gerente general del BCR, el Gobierno Militar lo acusó de venderle ilegalmente US$ 30 millones a la International Petroleum Company. Y aunque el Poder Judicial lo exculpó años más tarde, la familia Rodríguez-Pastor Persivale se vio obligada a huir del país por la frontera con Ecuador hacia Estados Unidos.

En 1983, Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza regresó al Perú como ministro de Economía del segundo gobierno de Fernando Belaunde Terry, tras haber hecho carrera en el Wells Fargo Bank de Estados Unidos. Sin embargo, al año siguiente renunció junto con todo el gabinete que presidía Fernando Schwalb López-Aldana, debido a la indecisión política en torno a achicar el tamaño del Estado y reducir su déficit fiscal. El año 1994 significaría su regreso triunfal al Perú, con la compra de Interbanc [nombre del banco en ese entonces] por US$ 51 millones. El año siguiente, un ataque cardíaco terminó con su vida en Royal Oak, Michigan.

Ambas figuras, padre y abuelo, han sido de indiscutible influencia para CRP. “No era solo mi padre, también era mi mejor amigo y respetaba lo que yo hacía [...] Siempre estuvimos juntos y eso es algo que extraño mucho”, dijo en octubre de 1995, cuando intentaba apaciguar los rumores de que el banco se vendería tras la muerte de su progenitor.

Perfil del líder

Pese a que es una figura pública y hasta ha sido premiado como uno de los empresarios más influyentes en la región, CRP no es nada amigo de las entrevistas. A través de Ramón Barúa Alzamora, gerente general de Interbank Financial Holding Perú Ltd., nos hizo saber que tampoco estaba de acuerdo con un reportaje sobre él y su grupo empresarial, y que declinaba dar cualquier entrevista, como siempre lo ha hecho con los medios de prensa locales. Ese es uno de los rasgos que lo caracteriza.

¿Por qué prefiere el silencio? “Le gusta mantener el perfil bajo”, “prefiere que el grupo haga cosas, no que hable”, “prefiere que se muestren otros”, “siente que no gana nada”, dijeron varios ejecutivos cercanos al líder de Interbank. Sin embargo, su historia familiar tendría más que ver con ese hecho. Su padre decidió ser una figura pública en el Perú, expuesta a la prensa, y pagó el precio de ser cuestionado y hasta perseguido. El pequeño CRP frisaba los 10 años cuando su familia se vio obligada a dejar el país. Y tras su salida del MEF, en 1984, su padre tuvo que regresar continuamente al Perú para responder a un Congreso que lo cuestionaba por haber destinado fondos públicos para solventar las obligaciones del quebrado Banco Comercial del Perú (Bancoper) y la compra de los buques Mantaro y Pachitea. Durante ese año y el siguiente, los ataques de los grupos terroristas Sendero Luminoso y MRTA a su casa, en Surco, también fueron una amenaza constante.

Según los que lo conocen, CRP es un hombre inteligente, irónico, obsesivo y previsor, apostador nato (con alma de “trader” dicen algunos), pero también preocupado por la gente y por continuar haciendo negocios en su país, al que le ve un gran potencial.

Algunos de esos rasgos se pusieron en evidencia en la primera y hasta ahora única entrevista que CRP dio, hace casi ya 15 años, a un medio peruano. Virginia Rey-Sánchez, autora de la nota, lo retrató como un hombre bastante parco. El resultado, publicado el lunes 9 de octubre de 1995 en la página E11 de El Comercio, no le gustó a CRP, pues sentía que habían tergiversado sus palabras y que lo mostraban como una persona frívola.

Hizo llegar sus comentarios a Rey-Sánchez a través de Ismael Benavides, entonces gerente general de Interbank, quien le hizo saber también que CRP nunca más volvería a dar una entrevista, quizá como un pretexto para que los periodistas no lo busquen más. Benavides, que hoy trabaja para la naciente industria petroquímica local, tampoco quiso declarar para este reportaje.

Lo que Rey-Sánchez puso en evidencia aquella vez fue que la formación del entonces nuevo líder de Interbank no era la típica peruana, ni su forma de pensar. Desde los 10 años tuvo su casa en Estados Unidos, “pero regresaba 18 veces al año al Perú [...] yo no soy un gringo que recién viene al Perú, conozco su realidad [...] [Ser presidente de uno de los bancos más grandes del país] no es ni fácil ni difícil, es solo un trabajo”, decía. CRP había estudiado Ciencias Sociales en la Universidad de California, en Berkeley, mientras sus padres vivían en San Francisco, e hizo su maestría en Administración de Negocios en Amos Tuck, la escuela de negocios del Dartmouth College, y a cuyo Consejo de Asesores aún pertenece.

La formación en el hogar de un banquero y su paso por colegios, universidades y posgrados de Estados Unidos lo han llevado a ser no solo competente sino muy competitivo, algo que, según afirma un ejecutivo que trabajó en el grupo Interbank, se demuestra también en un ámbito fuera de la oficina: los deportes. Su afición por correr en las mañanas por los malecones de Miraflores es conocida, y también que alguna vez viajó a su departamento en Manhattan (Nueva York) para, junto con algunos amigos, correr la famosa maratón que todos los años se realiza en esa ciudad. Gusta asimismo del fútbol, aunque quienes lo han visto jugar dicen que no es bueno con el balón. “Hay un campeonato interno y siempre quiere que su equipo gane. Trata de jalarse a todos los que jugaron bien el año anterior”, dice un ex ejecutivo del grupo.

Pero también es una persona obsesiva con sus negocios. “Cada vez que ve algo nuevo en alguna publicación o en sus viajes, nos envía correos electrónicos para que sepamos del tema y probemos la idea”, cuenta uno de los ejecutivos que trabaja en sus empresas. Y la previsión es algo que lo obsesiona. Todo gerente general de sus empresas tiene un pequeño “book” donde se guardan los compromisos (metas) del año, las proyecciones y un cuadro de mando integral (“balanced scorecard”) con los principales indicadores de gestión, que se sigue cada mes. Es por eso también que, en noviembre del 2008, cuando se sentían los primeros efectos de la última gran crisis económica global, declaraba en la Enade 2008 (la CADE chilena) que ya le había pedido a todos sus gerentes tener un plan “B” listo para ejecutar si la economía peruana se contagiaba, dentro de una cultura de austeridad y en la que se priorizarían los proyectos de inversión.

Por supuesto, consultados aquí en Lima, sus voceros también dijeron que los medios chilenos que recogieron la noticia “lo

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