La Gestión Basada en Evidencia - Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton

La Gestión Basada en Evidencia - Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton

Recientes estudios indican que sólo alrededor del 15% de las decisiones que toman los médicos se basa en la evidencia. En cambio, confían en: conocimientos obsoletos obtenidos en la universidad; tradiciones seculares, pero que nunca se han probado; patrones deducidos de la experiencia; métodos en los que creen y en cuya aplicación son expertos; y la información de un gran número de proveedores que tienen que vender productos y servicios.

Lo mismo es aplicable a los directivos que buscan una cura para sus enfermedades organizacionales.  A veces los trabajadores no intentan buscar nuevas evidencias porque confían en su propia experiencia más de lo que confían en la investigación.

Igualmente, muchos directivos sumen a sus empresas en dificultades al importar prácticas de su experiencia pasada, sin contar con la convicción, la gestión del rendimiento y los indicadores suficientes.

Otra alternativa a utilizar la evidencia es tomar decisiones que capitalicen las propias fortalezas del profesional. Esto representa un problema en particular con los especialistas, quienes recetan por defecto los tratamientos con los cuales tienen más experiencia y habilidad. Ej. Si quieres aumentar el número de clientes en la empresa, el productor de eventos te propondrá hacer una fiesta y el de marketing sugerirá promoción publicitaria.

Muchas otras decisiones están motivadas por los dogmas y las creencias. Cuando las personas están demasiado influidas por alguna ideología, por lo general no se cuestionan si una práctica dará resultado porque encaja perfectamente con lo que “saben”.

Creencia: la primera empresa que entra en un sector o mercado tendrá una importante ventaja competitiva.  Debido a esta creencia popular, muchos copian las prácticas y siguen como ejemplo a los que “primero se posicionaron en el mercado”.

Fuentes de información que utilizan los directivos: conocimientos obsoletos, experiencia personal, habilidades especializadas, expectativas exageradas, dogma y ciega imitación de las empresas más rentables.

Primer paso de crucial importancia para EBM: delimitar la situación a la que tiene que hacer frente el profesional con una pregunta que tiene respuesta. Ej. ¿deberíamos adoptar la evaluación obligatoria de nuestros empleados?

La pregunta hace referencia a lo que General Electric denomina más formalmente un sistema de evaluación del desempeño de curva forzada. Es un enfoque de la gestión del talento en el cual los niveles de desempeño de los individuos se representan mediante una curva normal. Dependiendo de su posición en la curva, los empleados se clasifican en grupos (Grupo A: recibe mayores recompensas, B: se enfocan en su desarrollo y C: riesgo de despido)

Numerosas empresas se han planteado esta cuestión a medida que ponen en práctica los estudios comparativos. General Electric ha disfrutado de un gran éxito económico y parece que cuenta con un gran número de empleados estrella.

Sin embargo, no está muy claro si realmente merece la pena imitar esta práctica. Un alto directivo (de una empresa que imitó esta práctica) nos habló de una encuesta anónima realizada entre los más o menos cien altos directivos de la empresa con el fin de descubrir qué prácticas de la empresa suponían un impedimento para transformar el conocimiento en acción. El sistema de acumulación fue votado como el gran culpable.

¿La gestión basada en la evidencia habría evitado que la empresa adoptara ese programa tan impopular? Eso creemos. En primer lugar, los directivos se habrían preguntado inmediatamente si su empresa era lo suficientemente similar a General Electric en diferentes aspectos como para esperar que una práctica copiada de esta empresa diera los mismos resultados.

Adicionalmente, habrían encontrado evidencias de que:

- El desempeño mejora con la continuidad del equipo y el tiempo en el puesto –dos razones para evitar la tasa de decepción y abandono de lo que se ha denominado “enfoque rank and yank”.

- En un trabajo que requiere, el rendimiento se resiente cuando existe una gran diferencia entre las personas mejor pagadas y las peor pagadas.

- Cuanto mayor es la brecha entre la remuneración de los altos directivos y la de los demás empleados, menor es la calidad del producto.

- Podemos encontrar a una gran cantidad de consultores y gurús que alaban el poder de la remuneración repartida, pero no podemos encontrar un solo estudio minucioso que apoye su valor en entornos en los que la cooperación, la coordinación y el intercambio de información son cruciales para el desempeño.

-MacDuffie ha descubierto que sistemas de producción ágiles o flexibles –con su énfasis en los equipos, la formación y la rotación laboral, y su escaso énfasis en las diferencias en el estatus entre los empleados– producen coches de mayor calidad a un coste menor.

Convertirse en una empresa de directivos que se basan en la evidencia.

Conlleva un modo de pensar diferenciado que choca con el modo en el que operan muchos directivos y empresas. Se caracteriza por una predisposición a dejar de lado cualquier creencia y opinión ortodoxa, y sustituirlas por un implacable compromiso para recopilar los hechos necesarios con el fin de tomar decisiones más fundamentadas e inteligentes.

Como líder de su organización, puede empezar a alimentar un enfoque basado en la evidencia de forma inmediata realizando una serie de cosas sencillas que reflejan el adecuado modo de pensar:

Exigir evidencias: educar a los trabajadores en el uso de los datos para guiar sus decisiones. Pedir evidencias de la eficacia cada vez que se propone un cambio.

Examinar la lógica: Pedir simplemente estudios que apoyen las propuestas no es suficiente para impulsar un verdadero compromiso organizacional con la gestión basada en la evidencia. Es necesario tomarse el tiempo necesario para analizar la lógica subyacente detrás de esa evidencia. Es necesario que los directivos comprendan las limitaciones de los estudios y analicen de forma crítica los resultados.

Tratar a la organización como un prototipo no acabado: Tratar a la organización como un prototipo inacabado y fomentar programas de prueba, estudios piloto y experimentación –y recompensar el aprendizaje a partir de estas actividades, incluso cuando algo nuevo acaba fracasando–, la organización empezará a desarrollar su propia base de evidencias.

Una importante barrera a la hora de utilizar experimentos con el fin de desarrollar el conocimiento empresarial

...