Las competencias en la Gestión del Talento

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

GESTIÓN DEL TALENTO

TRABAJO PARCIAL

PROFESOR:

SECCIÓN

AUTOR(ES)

Lima, 6 de mayo

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN        2

MARCO TEÓRICO        3

PERFIL DE PUESTO        6

CONCLUSIONES        9

BIBLIOGRAFÍA        10

ANEXOS        12

INTRODUCCIÓN

Los centros de labores se encuentran con menos personal de trabajo debido a la pandemia de la covid-19 en nuestro país. Esta reducción de personal dentro de la empresa ha tenido como consecuencia que muchas personas se encuentren desempleadas y que al buscar trabajo en otra empresa se les ha dificultado poder ser aceptados. El impacto de la pandemia en nuestro país, ESAN (2020) indica que: la covid-19 provocó una pérdida de 3.5 millones de empleo y sumado a ello los 700 mil desempleados a inicio del 2020, se estipula una cantidad de 4.2 millones de personas desempleadas en nuestro país lo que indica que la tasa de desempleo fue del 23% de la PEA. Por ello, las empresas en la actualidad al tener menos personal y ahora que se está reanudando la “normalidad” está sucediendo que exista más plazas en los puestos de trabajos, ahí donde entran las competencias que tienen las empresas para poder adquirir una persona nueva en su empresa luego de haberlo evaluado, formado y medido su aporte en su puesto de trabajo dentro la empresa.

El puesto de un centro de trabajo debe ser bien elegido por la persona o empresa que está solicitando el servicio de una persona que tenga todos los requerimientos para poder cumplir con su labor profesional. Por ende, en el presente trabajo se dará a conocer el perfil de un puesto de trabajo en la empresa Aceros Arequipa, la cual opera en el sector de la producción y comercialización de aceros dentro del país.  Asimismo, tras conocer el perfil y demás datos que se requiera se analizará el puesto de trabajo a desarrollar a lo largo del presente documento. El tema que se eligió es la descripción y análisis a través de las competencias del puesto de trabajo de jefe de Desarrollo de la empresa Aceros Arequipa. La investigación que se realizará es porque consideramos que el puesto elegido es de suma importancia para la empresa, puesto que está ligado al sistema informático y tecnológico de la empresa. La persona que postula e ingresa a la empresa cumpliendo esta función debe ser una persona altamente capacitada con los conocimientos necesarios que este puesto de trabajo requiere. El aporte que consideramos que puede brindarnos este trabajo a nuestra vida profesional es el saber realizar una descripción y análisis de un puesto de trabajo dentro de una empresa cumpliendo ciertas competencias que ayudan a la empresa a poder tener personal capacitado para poder cumplir de la mejor manera con su labor que se le asigne y así la empresa puede tener personal sumamente profesional y personas de bien dentro de su centro de labor.Esto nos ayudará a poder saber más acerca de estos tipos de temas cuando nos toque realizar un perfil de puestos por competencias.

MARCO TEÓRICO

Gestión del Talento Humano

En primer lugar, debemos entender la generalización de este término muy utilizado en la actualidad, ya que tiene diferentes significados, según el autor o pensador, con algunos elementos comunes. Por ejemplo, Gary Dessler, afirma que estas son las prácticas y políticas necesarias para manejar los problemas que tienes con la administración de recursos humanos; más específicamente, es el reclutamiento, evaluación, capacitación, compensación y provisión de un entorno seguro y justo para los empleados de la empresa. Por otro lado, Idalberto Chiavenato define la gestión del talento humano como el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de personas o recursos de los puestos de liderazgo, incluyendo el reclutamiento, la selección, la capacitación, la recompensa y la evaluación del desempeño. En pocas palabras, la gestión del talento es un conjunto de políticas y prácticas relacionadas con las personas, los recursos y la evaluación del desempeño. Este es un enfoque estratégico para obtener los mayores ingresos posibles de la presentación precisa del conocimiento, con competencias y habilidades específicas de la empresa. En definitiva, más allá de ser un tema administrativo, la gestión del talento humano es una oportunidad de participación de los trabajadores para crear y/o brindar un negocio seguro, equitativo y promotor.

Las competencias en la Gestión del Talento

Actualmente, la competencia del mercado, las condiciones y factores tradicionales, como la mano de obra, el acceso a recursos financieros y materias primas, ofrece menos ventajas competitivas que en el pasado. La tendencia actual obliga a los líderes empresariales a considerar nuevos conceptos para sus organizaciones, es necesario cambiar la visión actual de la organización.

Para ello es necesario visualizar la empresa como un conjunto de recursos, capacidades y habilidades fundamentalmente heterogéneos que pueden utilizarse para crear una ventaja sobre otras empresas en el mercado. Esto supone que cada empresa tiene recursos y capacidades que las otras no tienen, al menos no en la misma combinación.  Los recursos son la fuente de las capacidades, algunas de las cuales conducen al desarrollo de  las habilidades básicas. Mediante el uso de estas habilidades básicas, las empresas pueden desarrollar sus negocios mucho más que sus competidores.

Esencialmente, esta nueva estrategia de panorama se basa en una única posición competitiva, en lugar de en el desempeño, los recursos, las capacidades y las competencias básicas.

Descripción de puestos

Según Chiavenato (2000), quien explica que un cargo es “la unidad de la organización que tiene un conjunto de deberes y responsabilidades que la distinguen de otros cargos. Los deberes y responsabilidades de un puesto, en relación con el empleado que desempeña el puesto, proporcionan los medios por los cuales el empleado contribuye al logro de los objetivos de la organización”.

Es importante desarrollar documentos que expliquen las posiciones. Estas razones van desde evitar la duplicación de funciones hasta evitar cambiar su estructura.

La descripción del puesto de Chruden y Sherman (1993) describe los deberes y responsabilidades de un puesto. Sus especificaciones son propias de la persona que deberá cumplir con estos deberes y responsabilidades.

Para Chiavenato, la descripción del trabajo se compone de cuatro elementos internas (nombre del trabajo, posición del trabajo en el organigrama, contenido del trabajo, funciones) y externo (necesidades intelectuales, necesidades físicas, responsabilidades subyacentes, condiciones de trabajo) y estas argumentan sobre el trabajo: ¿Qué hacen los trabajadores? ¿Cuándo hizo eso? ¿Cómo lo hace? ¿Y por qué lo hizo?

Para definir las competencias generales nos hemos enfocado en la misión, visión y los pilares estratégicos de la empresa, ya que, son aspectos que deben ser cumplidos obligatoriamente por todos los trabajadores de Aceros Arequipa S.A.

• Misión: Ofrecer soluciones de acero a nuestros clientes, a través de la innovación, la mejora continua y el desarrollo humano, contribuyendo al crecimiento del país e incrementando el valor para nuestros accionistas y grupos de interés.
• Visión: Líderes del mercado siderúrgico peruano, ubicados entre los más rentables de la región con activa presencia en el mercado internacional.
• Pilares Estratégicos:

• Personas: “Creemos en nuestros colaboradores y participamos en su desarrollo para lograr retos cada vez más exigentes.”
• Mercado: “Buscamos liderar todos los mercados donde participamos siendo la mejor solución para nuestros clientes.”
• Eficiencia: Invertimos en tecnología de última generación y nos enfocamos en la creación de valor de nuestros procesos.

Como se indica en la visión y misión, Aceros Arequipa es una empresa líder en el mercado siderúrgico peruano que influye en las decisiones del cliente ofreciéndoles las mejores soluciones con sus productos. Para lograr esto usan estrategias de mejora continua e innovación enfocándose en sus pilares estratégicos, las personas, el mercado y la eficiencia, lo que trae como consecuencia el incremento del valor del negocio.

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PERFIL DE PUESTO

1. Nombre de la posición: Jefe de Desarrollo
2. Gerencia/ Área a la que pertenece: Área de Informática
3. Puesto al que reporta: Gerente de Informática
4. Puestos que le reportan: Coordinador de Sistemas, Analista, Diseñadores, Capturistas, Programadores
5. Lugar donde se ejerce: Oficinas de la Corporación Aceros Arequipa - Magdalena del Mar

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1. Organizar el área de desarrollo para hacer uso óptimo de los recursos tecnológicos y humanos.
2. Crear una plataforma de sistemas informáticos para integrar y modelar los datos de la empresa.
3. Gestionar el proceso de investigación y desarrollo del área para asegurar el uso de nuevas tecnologías en la empresa.
4. Elaborar el plan de trabajo del área de desarrollo para aplicar buenas prácticas en el proceso de desarrollo de sistemas.
5. Mejorar continuamente la plataforma web de la empresa para satisfacer las necesidades del cliente.
6. Asegurar el cumplimiento de los procesos y el flujo de tareas establecidos para lograr los objetivos del área.
7. Controlar el desarrollo e implementación de los sistemas informáticos para evaluar la factibilidad de los mismos.
8. Proponer las mejores iniciativas de soluciones en sistemas de información para optimizar los procesos.
9. Generar reportes y documentación de un periodo de su gestión para analizar los resultados de esta y tomar decisiones.
10. Supervisar al personal y las actividades del área para facilitar la actualización tecnológica del personal a su cargo.

1. Formación Universitaria: Ingeniería de Sistemas
2. Especialización: Desarrollo de Software
3. Certificaciones:

• Certificado en Gobierno de TI Empresarial (CGEIT)

1. Posgrado: Máster en Ingeniería de Sistemas y de Control
2. Experiencia Específica (Tema/ Tiempo): Experiencia laboral de al menos 3 años en trabajos de Dirección de Servicios Informáticos.
3. Software: 

• Microsoft Programs (Excel, Word, PPT)
• Herramientas de desarrollo:

• Framework CodeIgniter
• Jquery

• Base de datos Oracle
• Conocimiento en programación de lenguajes y arquitecturas
• Conocimiento de comunicación entre aplicaciones:

• Servicios web (SOAP)
• Lenguajes de comunicación (XML)

1. Idiomas:

• Inglés Intermedio

1. Ascenso: Gerente de Informática

Condiciones:

• Maestría en Informática con mención en Ingeniería de Software.
• Hablar un inglés avanzado.
• Demostrar adaptabilidad al cambio.

1. Desplazamiento horizontal: si aplica a soporte técnico.

A raíz del análisis de la misión, visión y pilares estratégicos de la empresa se establecen las siguientes competencias generales:

1. Impacto e Influencia: implica persuadir e influir en la toma de decisiones de los clientes potenciales entregándoles soluciones innovadoras. Esta competencia permite que la empresa satisfaga de la mejor manera la demanda del mercado nacional e internacional a través de la entrega de un amplio portafolio de productos y servicios con el fin de atender los sectores de construcción, industria y minería.

1. Orientación a la excelencia: capacidad para llevar a cabo los procesos y tener un producto que cumpla con todos los estándares de calidad bajo una metodología de mejora continua. Esta competencia es importante, ya que los proyectos que se realizan en la empresa requieren del cumplimiento de objetivos periódicos para así avanzar con el cronograma de actividades planteados por la gerencia.

1. Espíritu comercial: capacidad para entender los puntos claves del mercado siderúrgico con el fin de incrementar el valor para sus accionistas y grupos de interés para hacer a la empresa la más rentable de la región. Esta competencia permite actuar con credibilidad y crear un buen entorno para convencer a los clientes (potenciales) de comprar, así como también, identificar las oportunidades, necesidades y demandas de los clientes.

Para definir las competencias específicas se elaboró el cuadro que podemos observar en el Anexo 1, en el cual se definieron las funciones y se asignó las competencias específicas que se aplican en cada una de ellas. Por último, se asignó un color distinto a las competencias más repetitivas y se elaboró el cuadro del Anexo 2, en el cual podemos apreciar las competencias más repetidas, calificadas como las más importantes. De esta manera, se establecieron las siguientes competencias específicas:

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