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MAESTRÍA GTIC – UNMSM - CASO DE ESTUDIO ZARA


Enviado por   •  9 de Junio de 2017  •  Informes  •  3.882 Palabras (16 Páginas)  •  373 Visitas

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MAESTRÍA GTIC – UNMSM - CASO DE ESTUDIO ZARA

1. Haga un análisis del caso basado en las (seis) fuerzas competitivas de Michael Porter.

CLIENTES

PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

  • Damas (jóvenes), Caballeros (jóvenes) y niños.
  • La demanda del cliente era notoriamente fuerte para predecir e influenciar.
  • El poder de negociación  de los clientes es alto, ya que existe diferentes tiendas de ropa en  el que el cliente pueda escoger, sin embrago, Zara tiene la capacidad de responder de forma rápida a la demanda de sus clientes acerca de la moda.

PROVEEDORES

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

  • El proveedor de los equipos POS y PDA.
  • Red de Proveedores interna.
  • Talleres locales de Galicia (telas)
  • Talleres al Norte de Portugal (telas).
  • Talleres externos (costura)
  • Zara tiene influencia sobre la tecnología que debe implementar el proveedor de los sistemas POS. Él no se puede mandar así porque si a cambiar algo sin la aprobación de Zara, dado que es un cliente TOP.
  • Tiene una red de proveedores interna al formarse un holding por medio de Inditex, asegurando el abastecimiento de materias primas para el negocio.

SUSTITUTOS

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

  • La ropa de la competencia que trataba de marcar la moda con sus campañas publicitarias.
  • La ropa que usaban los artistas o actores en premiaciones.
  • Sastrería
  • En ese entonces no había amenaza de productos sustitutos, dado el modelo único de negocio de Zara.
  • Aunque en España esa tendencia de modificar la ropa es común y se puede apreciar desde programar de TV por cable.
  • La creación de prendas de vestir de forma artesanal y a tu medida de forma personalizada, es una amenaza para la empresa Zara  ya que también su creación de prenda es limitado.

NUEVOS ENTRANTES

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

  • Mercado siempre abierto a nuevos competidores, pero no con el mismo modelo de negocio de Zara.
  • Usan modelos de negocio más predictivos.
  • Difícil de competir por el modelo de negocio único de Zara, además ya tiene el know how de años en el negocio y la red de distribución muy desplegada.
  • Imagínense un Zara pero con más TI alineada al negocio.

COMPETENCIA EN EL MERCADO

RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS

  • Cubrían el hueco que dejaban los competidores al tratar de imponer la moda con sus campañas de publicidad.
  • H&M, GAP, Benetton.
  • Las campañas de publicidad de los competidores queriendo imponer los estilos y la moda.
  • Zara  no realizaba mucha publicidad, como resultado los gastos de marketing solo era un 0.3% de sus ingresos a comparación de la competencia que hacían un 3 % o 4 %.
  • No realizaban ventas por internet,  ya que las devoluciones se pronosticaban un 50% de clientes insatisfechos, sin embargo solo se da un 5% las devoluciones por tiendas.

2. De acuerdo al modelo de valor de Treacy y Wiersema, haga el esquema (triangulo) y establezca desde su punto de vista cual era la estrategia genérica de Zara (Liderazgo en costos, excelencia operacional o intimidad con el cliente):

Teniendo como base: Unir la demanda del cliente a la fabricación y unir la fabricación a la distribución.

EXCELENCIA OPERATIVA

  • A nivel operativo existían buenos procesos operativos y de producción alineados con las estrategias de negocio. Si se realizaba una fabricación en línea de producción y masiva pero eso era un primer proceso de fabricación ya que después venia la parte innovadora, ese valor agregado que hacia diferente a la ropa de Zara de los demás competidores.
  • Podría mejorar con más alineamiento de TI con las estrategias del negocio.
  • El  departamento de tecnología de la información (IS), diseño su propio software a la medida, ya que la empresa Zara hacia negocios con diferentes países.
  • Zara aposto por tecnologías sofisticadas obteniendo equipos grandes de control computarizados logrando  así la disminución de mermas.
  • Se utilizaba el ‘‘inventario teórico’’, sin embargo, esta aplicación no se concentraba en  que fuese al 100% exacto, sino se tomaba en cuenta para la ayuda de toma de decisiones.

LIDERAZGO EN COSTOS

  • La innovación de su ropa, diseño estilo, estaba impulsada por cubrir ese vacío que dejaban los competidores al quiere implantar la moda con sus campañas publicitarias. Además, esta innovación estaba sustentada por su estrategia de negocio: “Las creaciones eran creadas luego extendidas y modificadas por los equipos de comerciales”. “En un año típico Zara introdujo aproximadamente 11000 nuevos mientras que su competencia promediaba entre 2000-4000”.
  • Zara en una cadena de tiendas de moda rápida, en la que no cuenta con un almacén ni con mucha publicidad eso genera menos gastos en su empresa obteniendo un menor costo en sus productos.

INTIMIDAD CON EL CLIENTE

  • No existe una relación cercana y directa con el cliente.
  • Zara como que predecía que era lo que los clientes querían o en el mejor de los casos si ciertos productos se vendían bien se producían en mayor número, pero más nada.
  • Se podría plantear una analogía con el modelo de negocio del Cheff WONG, donde no hay carta y el prepara lo que uno va a comer a su criterio y que te termina gustando y a la gran expectativa de lo que te puede ofrecer.
  • La demanda del cliente era notoriamente fuerte para predecir.

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3. Desarrolle el modelo de negocio del caso según CANVAS, debe sustentar cada componente.

ESTRUCTURA DE COSTOS

  • Camiones: costos de mantenimiento, combustibles.
  • Tiendas: costo de apertura, seguros.
  • Personal: planilla de sueldos, incentivos, bonos.
  • Distribución: vía Transporte Aero, costos de transporte, flete, aduanas, etc.
  • Producción: costos de producción.
  • Centros de Distribución.
  • Plataforma TI.

RECURSOS CLAVE

  • Físicos:
  • El sistema de ventas POS, los PDA y todo el soporte de HW y SW del negocio.
  • Fábricas, 550 tiendas en cerca de 45 países.
  • Flota de camiones para la distribución.
  • La maquinaria para la fabricación de la ropa.
  • Los DC, centros de distribución.
  • Económicos:
  • Crecimiento constante año a año, llegando al 2002 con un 11.02%.
  • Tiene la capacidad de cubrir sus obligaciones financieras, deudas o pasivos a corto plazo sobrándole 0.13 de los activos corrientes.
  • Por cada euro invertido en los activos la empresa vendió 1.32 euros. También podemos decir que los activos rotaron 1.32 veces.
  • Genera una rentabilidad del 11.02%. Por cada 100 euros de venta se obtiene 11.02 euros de utilidad.
  • Por cada euro vendido se reportó medio euros de utilidad bruta. También se puede decir que se obtuvo un 50.81% de utilidad bruta.
  • La rentabilidad sobre los activos fijos es de 14.53%. También podemos decir que por cada 100 euros que tiene invertido en activos se está obteniendo 14.53 euros de utilidad neta.
  • Gastos en TI de 25 millones de euros y representan el 0.5% de los ingresos.
  • Intelectuales:
  • Los procesos operativos estratégicos: Pedidos, cumplimiento, diseño y fabricación.
  • Los equipos de trabajo, el equipo “comercial”.
  • Los equipos de alineamiento entre diseñadores y gerentes de producción (Unían la demanda con la fabricación).
  • La marca de prestigio mundialmente: Zara.
  • El modelo de negocio y sus ventajas competitivas.

ASOCIACIONES CLAVE

  • Holding logrando así una red de proveedores interna.
  • Talleres de Galicia.
  • Talleres al Norte de Portugal.

ACTIVIDADES CLAVE

  • Pedidos de ropa. Los pedidos se realizaban 2 veces por semana a la Coruña. Las fechas de entrega eran difíciles. Los gerentes calculaban las cantidades a surtir caminando por la tienda contando la ropa que se había vendido.
  • Cumplimiento. El trabajo consistía en igualar los suministros de ropa terminados procedentes de las fábricas en los DC con los pedidos de las tiendas para estos artículos. Trabajaban con dos centros de información: los pedidos acumulados de las tiendas, los cuales se terminaban pronto después de pasada la fecha de entrega y el suministro total del inventario en el DC en el mismo momento de tiempo. Cuando el suministro y la demanda estaban en la misma línea para un SKU, el comercial simplemente permitía que el inventario se divida en dos, por la computadora entre todas las tiendas que lo requerían. Si la demanda era mayor que el suministro en cualquier periodo de demanda, el comercial tendría que determinar a qué tiendas iría el inventario disponible y a cuáles no. Ellos se fijaban en que tiendas esos artículos habían sido exitosas. Si había más demanda que suministros se aumentaría la producción. Los comerciales también podían entregar artículos a las tiendas sin previo aviso, dado que era ropa nueva. Normalmente las entregas se realizaban uno o dos días después de realizado el pedido.
  • Diseño de ropa. Una consecuencia del método para el diseño de Zara, para su cumplimiento y fabricación fue que la compañía no tenía que esperanzarse en las predicciones de ventas. Los equipos de diseño hacían una predicción sobre cómo se podría vender cierta vestimenta. Zara podía sentir continuamente lo que sus clientes querían comprar.
  • Fabricación o producción. 2 procesos importantes: la fabricación en serie o en línea de producción y la innovación, que conformado por los procesos de modificación, extensión.
  • Distribución. El centro de operaciones principal era la Coruña y de ahí se distribuía la ropa a los países de Europa vía terrestre, a los países de Asia y medio oriente vía aérea. Al mercado de Latinoamérica se envía la ropa desde centros de distribución menores. Los centros de distribución estaban totalmente automatizados.
  • Devolución de ropa. Implicaba el 5%.
  • Plataforma de TI. El soporte de TI estaba centralizado en la Coruña, se desarrollaban aplicaciones que daban soporte al proceso de producción y operaciones. En las tiendas el soporte de TI al negocio consistía en un sistema de ventas POS que operaba bajo el sistema operativo DOS. Las ventas y pedidos se transmitían a la central de la Coruña a través de un PDA que se conectaba remotamente al finalizar el día de ventas. El departamento estaba conformado por 50 aproximadamente.

RELACIONES CON CLIENTES

  • La fidelización de los clientes se basaba porque sabía que iba a encontrar algo nuevo, por eso es que siempre visitaban las tiendas.
  • La asistencia personal en las tiendas.
  • La devolución de la ropa era muy importante en Zara.
  • Utilizaban los comentarios y gustos del cliente para crear nuevas tendencias.

SEGMENTOS DE MERCADO

  • Mercado segmentado: segmento para damas, segmento para caballeros y segmento para niños. Los segmentos para damas y caballeros estaba entre los 18 y 25 años (jóvenes). Segmentos muy cambiantes y difíciles de influenciar.

PROPUESTAS DE VALOR

  • Venta: minorista.
  • Diseño: únicos e innovadores.
  • Novedad: Siempre algo nuevo.
  • Marca: La ropa comprada en una tienda de marca Mundial como Zara.

CANALES

  • Ventas: Cadenas de tiendas en varios países del mundo. También para la devolución de los productos.
  • Distribución: Centros de Distribución - DC. Algunas tiendas abastecían a Latinoamérica. Los medios de transporte era terrestre (flota de camiones propia) y vía aérea (Asia y Medio Oriente).
  • Comunicación: Publicidad por apertura de nuevas tiendas y ventas de dos veces al año. Página web a modo de vitrina virtual.

FUENTES DE INGRESOS

  • Venta de ropas en España y Francia el 46%
  • Zara generaba el 73.3% de ventas del todo el grupo.
  • Ventas de ropas de Damas 60%. Y el 40% entre caballeros y niños.

4. ¿Está de acuerdo con la estrategia de comunicación implementada por Zara?, sustente numéricamente.

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