METODO DE CASO empresa Millaje y Cía

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UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFECIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA

TRABAJO:

CASO N° 03: LA FUNCIÓN DEBE CONTINUAR

PARA LA ASIGNATURA DE:

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO I

PROFESOR:

LIC. MG ADMIN. LUIS YTO YTO

    ALUMNA:

ROCIO DE FATIMA DEL AGUILA TORRES

31 DE MAYO, 2019

EL METODO DE CASOS

1. LECTURA CUIDADOSA DEL CASO: 

El caso relatado se toma generalmente de la vida real. Puede incluir hechos y opiniones exageradas que pueden esconder o camuflar hechos que ocurrieron en realidad.[pic 2]

CASO: ¿QUÉ HACEMOS AHORA?

La empresa Millaje y Cía. era representante autorizado de varias marcas de vehículos motorizados desde hacía veinte años. Dicha compañía tenía dos locales en Lima: uno en Miraflores y Otro en Camacho. Desde 1996 se dedicaba exclusivamente a la representación de una marca de mucho prestigio en el ámbito mundial. Ese mismo año. Millaje fue adquirida por una organización transnacional de gran reputación en el ramo y con relaciones comerciales en todo el mundo. A partir de esa fecha se realizaron modificaciones en la estructura organizacional, ya que Millaje pasó a depender de la gerencia regional con sede en Santiago de Chile.

El ambiente de trabajo en Millaje era el adecuado: los gerentes siempre se preocupaban por el bienestar del personal, estaban en constante comunicación para determinar lo que les hacía falta y promovían su participación en la definición de metas y objetivos. Este buen clima laboral se manifestaba en las siguientes actitudes: los gerentes acostumbraban almorzar en el comedor de la empresa y conversar con los empleados, de esta manera se enteraban de los problemas personales que podían tener; todos los meses se premiaba al área o departamento que cumplía con los objetivos, con la presencia de todo el personal; se realizaban almuerzos de camaradería entre el personal de las distintas áreas, donde los gerentes se encargaban de atender al personal.

El nuevo gerente general, Bernardo Grandel. de 35 años de edad, era administrador de empresas de la Universidad de Lima. Tenía mucha experiencia en aspectos financieros y administrativos debido a que había trabajado, durante cinco años, en una compañía importadora y comercializadora de artefactos para el hogar. Bernardo informaba constantemente a su personal de los cambios en la organización y los orientaba en el cumplimiento de sus metas.

Como gerente de servicios se nombró a Pedro Tueros técnico automotriz de 37 años, egresado del Wyoming Technical Institute, un centro especializado en la formación en aspectos mecánicos tanto de automóviles como de vehículos pesados. Pedro contaba con mucho conocimiento en la rama, pues tuvo su propio taller de mecánica durante nueve años y luego, con la apertura de las importaciones de vehículos y la instalación de talleres con servicio técnico autorizado, decidió venderlo y trabajar como gerente de servicios en diferentes empresas representantes de marcas de automóviles. Pedro cumplía con las metas definidas para su área y se preocupaba por dar a conocer a su personal todo lo referente al manejo de la empresa.

Walter Muedas, el gerente regional, era de nacionalidad chilena y tenía 50 años.

Era una persona con mucho conocimiento en el sector, ya que había trabajado en Chile por más de treinta años. Hacía ocho años que había ingresado a la organización, donde comenzó desde abajo, es decir, conocía todos los aspectos y áreas de la empresa. En pocas oportunidades aceptaba sugerencias de los empleados y siempre trataba de imponer su punto de vista.

Durante el año 2000, debido a la inestabilidad política peruana y a la reducción del volumen de ventas de vehículos a causa de la grave crisis financiera que se atravesaba, la casa matriz tomó la decisión de vender la representación de la marca de vehículos. Dicha transacción se realizaría por etapas; es decir, primero se vendería el local de Miraflores y luego el de Camacho. Por este motivo, Walter Muedas visitó el Perú en noviembre del 2000 e informó a Bernardo Grandel de las decisiones adoptadas.

Walter Muedas: Señor Grandel, debido a la grave crisis que atraviesa el país, la casa matriz ha decidido vender la representación de la marca, por esto nos vemos en la obligación de cerrar el local que tenemos en Miraflores. Nuestro plazo es hasta el mes de diciembre.

Bernardo Grandel: Me quiere decir que el cierre es en menos de un mes. ¿Qué vamos a hacer con el personal que tenernos en ese local y con los clientes que nos visitan? Recuerde que uno de los principales objetivos de Millaje es brindar un servicio de excelente calidad y el cierre del local afectaría la calidad del servicio.

Walter Muedas: Esas son decisiones que usted debe tomar. Con respecto al personal, se ha previsto que los mejores empleados sean trasladados al local de Camacho y que el resto se quede trabajando con el nuevo propietario, En cuanto al servicio a los clientes, este no debería verse afectado, ya que el nuevo propietario tiene los mismos objetivos en cuanto a la calidad y, en todo caso, quienes deseen podrán asistir a nuestro establecimiento de Camacho.

Bernardo Grandel: Informaré esta decisión de la casa matriz a Pedro Tueros, ya que es la persona adecuada para analizar lo referente al personal y al servicio que se les brinda a los clientes. Yo me encargaré del traslado del personal al nuevo propietario.

Bernardo tuvo una reunión con Pedro para informarle sobre la venta del local de Miraflores y el tratamiento que se daría a los trabajadores.

Bernardo Grandel: Pedro, como sabes, he recibido la visita de Walter Muedas y me ha dicho que antes de diciembre se venderá el local de Miraflores. Necesito que te reúnas con tu personal y le informes lo que te acabo de comunicar. Así mismo, debes decidir qué personas pasarán al local de Camacho y quienes se quedarán con el nuevo propietario. Además, me gustaría que te asegures de que no se afectará la calidad del servicio que se les proporciona a los clientes, ya que esto perjudicaría la imagen de la empresa y de la marca.

Pedro Tueros: Bueno, Bernardo, me estás diciendo algo muy delicado. Sabes que el personal de taller es el que menos gana en la empresa y anunciarles, de buenas a primeras, que se quedarán sin trabajo los va a desmotivar; pero si esa es la decisión de la casa matriz tendré que proceder. En lo que respecta a la calidad del servicio, no te preocupes que no se verá afectada. Esa misma tarde, Pedro se reunió con sus trabajadores y les anunció Io que sucedía en la organización. El personal se desmotivó ante la noticia y se preocupó por su futuro laboral, ya que no se le informó quiénes serían los empleados que pasarían a trabajar en el local de Camacho y quiénes se quedarían con el nuevo dueño. Luego de la reunión, dos empleados del taller sostuvieron la siguiente conversación:

Gustavo: Luis, ¿te das cuenta de lo que está pasando? Nos están dejando sin trabajo de la noche a la mañana y te aseguro que quienes se quedarán serán los preferidos del señor Tueros.

Luis: No creo que sea de esa manera. El señor Tueros es una persona justa, siempre ha estado con nosotros en los momentos difíciles. Recuerda que fue él quien organizó la colecta para ayudar a Miguel con lo de la enfermedad de su padre. Pero, pensándolo bien, debemos tener mucho cuidado, no vaya a ser que sea como dices.

Gustavo: No te olvides de que cuando se trata de elegir a alguien para que se quede en un trabajo, siempre se prefiere a los más allegados.

Luis: Debemos estar alertas para ver si va a pasar algo más. No vaya a ser que no nos hayan dicho todo y, al final, todos nos quedemos sin trabajo.

En Millaje empezaron a circular rumores de que existía una lista negra con los nombres de los empleados que serían trasladados al local del nuevo propietario.

Esta información cobró mayor fuerza y los empleados que se suponía que estaban en dicha lista dejaron de trabajar de la manera en que normalmente lo hacían, por lo que su rendimiento disminuyó.

En diciembre del 2000 se vendió el local de Miraflores. Pedro había realizado una evaluación del personal para decidir quiénes pasarían al local de Camacho. Pero Io que en realidad sucedió con el resto de empleados fue que no todos fueron contratados por el nuevo propietario, muchos fueron despedidos repentinamente el mismo día del traspaso del local, cuando se les impidió ingresar al taller.

Durante febrero del 2001, se recibió una nueva visita de Walter, quien le informó a Bernardo que aún no se había establecido la fecha exacta en que se realizaría la venta del establecimiento de Camacho, pero que esta sería dentro de tres meses.

Durante la reunión semanal con los gerentes de Millaje, Bernardo comunicó estas noticias. Pedro manifestó que era necesario conocer la fecha aproximada para tomar precauciones respecto al volumen de autos que se recibían. Entonces se produjo la siguiente conversación:

Bernardo Grandel: Pedro, Walter nos ha pedido que el ingreso de vehículos al taller sea cada vez menor, así que habría que restringir el ingreso.

Pedro Tueros: Bueno. Bernardo. voy a implantar un sistema de citas para disminuir el ingreso de autos. pero considera que esto va a perjudicar la calidad de servicio que brindamos, y este es un aspecto por el cual siempre nos hemos caracterizado y preocupado.

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