NETFLIX

Historia del alquiler de videos para el hogar

Cuando Netflix fue fundada en 1997, el mercado de los videos para el hogar era una industria

fragmentada, poblada en gran medida por locales de venta al pormenor de tipo familiar. Los clientes

alquilaban películas, principalmente en casetes para VHS, a un local minorista por un periodo

específico, usualmente entre dos días y una semana, y pagaban una tarifa de 3 a 4 dólares por cada

película alquilada. El líder del mercado era el gigante Blockbuster Inc. Su éxito se basaba en la idea de

que el alquiler de películas era en gran parte una decisión de impulso. Para los clientes que decidían a

último minuto que una determinada noche sería una “noche de películas”, la capacidad de obtener

rápidamente los últimos estrenos era una prioridad. Las estadísticas mostraban que los estrenos

representaban más del 70% del total de alquileres de películas.

Mucha de la estrategia de crecimiento de Blockbuster giraba en torno a la apertura de nuevos

locales, tanto para expandir la cobertura geográfica como para incrementar la penetración y la

participación en los mercados existentes. En el año 2006, Blockbuster tenía 5.194 locales en Estados

Unidos, de los cuales 4.255 pertenecían a la compañía y el resto eran franquicias. Las localizaciones se

escogían con base en una cuidadosa revisión de los datos locales, incluyendo concentración de

clientes y proximidad de la competencia, concentrándose en tiendas sumamente visibles en áreas de

alto tráfico. La gerencia comúnmente declaraba que “el 70% de la población de Estados Unidos vive a

10 minutos en auto de un Blockbuster”1, destacando cómo su red de ventas al por menor ofrecía una

conveniencia sin igual a los clientes que alquilaban películas por impulso. Las tiendas principalmente

empleaban trabajadores a medio tiempo, promediando 10 empleados por tienda más un gerente. El

uso del local y la nómina de empleados representaban un porcentaje significativo de los costos

totales.

La red de puntos de venta de Blockbuster a nivel nacional tenía una gama similar de películas y

ofrecía cerca de 2.500 títulos diferentes por tienda. El espacio en los estantes en cada tienda estaba

principalmente dedicado a películas de éxito y los estrenos recibían la posición más prominente. Las

tiendas adquirían múltiples copias de las películas populares y muy conocidas, a un costo de unos 18

dólares por película o DVD, previendo alta demanda de los clientes en la fecha del lanzamiento. El

éxito financiero de Blockbuster dependía de maximizar los días que cualquier película estuviera

alquilada. Las tiendas eran reacias a almacenar un gran número de películas independientes o menos

conocidas, debido a que la demanda de estos títulos era inconsistente. Con una gama relativamente

reducida de películas sobre todo familiares, los clientes podían generalmente seleccionar un título

con poca asesoría del personal de ventas. Con el tiempo, cada punto de venta al por menor de

Blockbuster comenzaría a vender con descuento copias de preestrenos de sus nuevos lanzamientos,

1 Peter Barlas, “Blockbuster Borrows from Netflix’ Playbook, but Stays Offline Monthly DVD Rental Program Subscribers”,

Investor’s Business Daily, 12 de agosto de 2002.

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generando retornos incrementales sobre su inversión y despejando espacio en los estantes para la

siguiente ola de nuevas películas.

Tradicionalmente, cualquier película no devuelta al mismo local en que se había alquilado al final

del periodo de alquiler estaba sujeta a cobros por uso extendido o “multas por atraso”. En el año

2004, estos cobros representaron más de 600 millones de dólares para Blockbuster, o cerca del 10% de

sus ingresos. Además del beneficio de ingresos, las multas por atraso cumplían una función crítica de

utilización de activos para Blockbuster. Fomentaban la devolución a tiempo de cada película

alquilada, permitiendo que fuese alquilada por otro cliente. En su ausencia, las devoluciones tardías

podían conducir a un incremento en los niveles de agotamiento de películas, lo que le costaba a

Blockbuster más oportunidades de alquiler de películas así como la reducción de la satisfacción de los

clientes.

Cuando Netflix se cotizó por primera vez en la bolsa en 2002, Blockbuster disfrutaba de niveles

récord de ingreso y rentabilidad en medio de un periodo de expansión de la industria. Según reportes

de investigación citados en los expedientes públicos de Blockbuster de ese año, los lectores de DVD

estaban presentes en el 37% de los hogares con televisión de Estados Unidos, una cifra superior al

24% del año anterior. El incremento en la popularidad del formato de DVD había ayudado a

aumentar los ingresos de la industria de alquiler de películas de 8.500 millones a 8.700 millones de

dólares. El año 2002 también representó el quinto año consecutivo de Blockbuster de crecimiento de

ventas en la misma tienda y la marca de Blockbuster logró cerca del 100% de reconocimiento entre los

clientes activos de alquiler de películas.

Historia de Netflix

Netflix fue fundada en 1997 durante los primeros días de las ventas al por menor por Internet,

cuando los competidores en línea de las tiendas minoristas tradicionales de “ladrillo y cemento”

estaban logrando prominencia. En lugar de intentar atraer clientes a un local minorista, Netflix

ofrecía entrega de DVD a domicilio por medio del correo.

Cuando se lanzó su sitio web original a principios de 1998, la mayoría de las películas disponibles

para alquilar en las tiendas de video usaban el formato de casete de VHS. En contraste, Netflix

concentró sus esfuerzos en los clientes que gustaban de ser los primeros en adoptar la tecnología y

que recientemente habían comprado lectores de DVD. Su estrategia de mercadeo era desarrollar

programas promocionales cruzados con los fabricantes y vendedores de lectores de DVD,

suministrando una fuente de contenido para los clientes. Hastings explicó con más detalle las metas

de Netflix en sus primeros días: “Estábamos apuntando a personas que recién habían comprado

lectores de DVD. En esa época nuestra meta era solamente meter nuestro cupón en la caja. No

teníamos demasiada competencia. El mercado estaba subatendido y las tiendas no ofrecían una

amplia gama de DVD en esos tiempos”.

El sitio web de Netflix incluía un motor de búsqueda que permitía a sus clientes ordenar

fácilmente las películas que escogían por título, actor, director y género. Empleando este motor de

búsqueda, los clientes creaban una lista de películas, llamada una fila, que Netflix les enviaría. Netflix

enviaba las películas a sus suscriptores basándose en el orden de títulos de la lista y los suscriptores

recibían una nueva película de su fila al devolver una película actualmente pendiente.

En lugar de copiar el modelo de las cadenas de alquiler de videos y alquilar puntos de ventas al

por menor, Netflix dependía del Servicio Postal de Estados Unidos (USPS) para entregar los DVD a

sus suscriptores. Los DVD son pequeños y ligeros, lo que permite una entrega barata y fácil recepción

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por casi cualquier cliente potencial de Estados Unidos. Hastings relató cómo determinó él que el

desempeño de entrega ofrecido por el USPS era satisfactorio: “Salí, compré un grupo de discos

compactos y comencé a enviármelos por correo para ver con qué rapidez me llegaban y en qué

condiciones estarían. Esperé dos días y todos llegaron en perfectas condiciones. Después de eso,

todas las piezas comenzaron a acomodarse”2.

Inicialmente Netflix usó un modelo de precios similar al ofrecido por las tiendas tradicionales de

video. Los clientes escogían sus películas empleando el sitio web de la compañía, pagaban 4 dólares

por película alquilada más 2 dólares por cargo de envío y manejo, y se esperaba que devolvieran las

películas en una fecha específica de vencimiento o se les cobraría por alquiler extendido.

Hastings y su equipo usaron los modelos de los más exitosos vendedores al por menor de Internet

de ese momento para identificar características que pensaban que podían atraer a los clientes: (1)

valor, (2) conveniencia y (3) gama de películas. Reed se refería a los clientes de valor como “clientes

de eBay”, aquellos para quienes las compras por Internet eran una oportunidad para apuntar a un

gran negocio. En contraste, la conveniencia y la gama de películas atraían a los “clientes de Amazon”,

aquellos que usaban las compras por Internet como una alternativa a viajar a los locales de venta al

por menor y escoger entre ofertas limitadas en existencia.

La estrategia inicial de Netflix se extendía más allá del alquiler de DVD. Mientras comercializaba

una oferta pública inicial en el año 2000, la gerencia describió a la compañía como el mejor destino en

línea para los entusiastas de las películas. Junto con el servicio de DVD por correo, Netflix ofrecía su

sistema de recomendaciones a cualquier usuario, fuera o no suscriptor, creando un portal de Web en

vez de simplemente un servicio de suscripción. Hastings describió como sigue esta estrategia inicial:

“Nuestro folleto del 2000 se bifurcó hacia las cosas que estaban de moda… reflejó una tensión en

nuestra estrategia. Ofrecíamos comparación de precios y entradas para el teatro. Esa tensión

estratégica no se resolvió hasta la explosión de la burbuja. Ese verano nos dimos cuenta que no

íbamos a alcanzar nuestras metas a menos que nos basáramos en alquiler… Era enfoque estratégico

inducido por el efectivo”.

Este enfoque fue impuesto en parte por la rápida tasa de adopción de lectores de DVD entre los

hogares estadounidenses, la cual llegó a ser la adopción de tecnología más rápida de la historia. La

penetración en los hogares de Estados Unidos, en un 5% en 1999, saltó al 13% en 2000, un nivel que

atrajo la atención de otros canales. Los DVD comenzaron a venderse en las grandes cadenas

minoristas como Best Buy y Wal-Mart y empezaron a reemplazar a los casetes de VHS en los estantes

de las tiendas tradicionales de alquiler de videos. Mientras ocurría esta transición, la ventaja de

conveniencia que Netflix ofrecía los clientes que usaban DVD sufrió en comparación con las tiendas

de video. La compañía dejó de lado sus planes para una oferta pública inicial y tuvo que hacer frente

a un gran despido de trabajadores al empezar a ajustar su modelo de negocios en un esfuerzo por

lograr rentabilidad. La principal preocupación de Hastings era la insatisfacción general de los clientes

con la propuesta de valor de Netflix y el alto costo de crear una biblioteca de DVD para apoyar la

creciente base de suscriptores.

La retroalimentación de los primeros clientes reveló frustración con el hecho de que Netflix

cobraba precios de alquiler semejantes a los de las tiendas de alquiler de la competencia cuando

ofrecía un servicio de entrega más lento. Neil Hunt, jefe de productos de la compañía, describió la

motivación de Netflix para cambiarse a su popular modelo de suscripción sin multas por atraso en

1999:

2 Aline Van Duyn, “DVD Rentals pass their screen test”, Financial Times, 4 de octubre de 2005, p. 15.

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El precio había sido un punto de discusión por largo tiempo. Nuestro modelo original no

funcionaba, necesitábamos superar el retraso en la entrega. Simplemente no era un producto

de un valor lo suficientemente alto para superar el tiempo de espera de entrega. Gastamos

mucho dinero para comercializar y atraer nuevos clientes y ellos no volvían a alquilar

películas. Estábamos gastando entre 100 y 200 dólares para atraer un cliente, y ellos alquilaban

una película de 4 dólares. No había valor residual.

Hastings creía que pasar a un servicio de suscripción prepagada podría brindar más valor a los

clientes de Netflix y también convertir sus mayores tiempos de entrega en una ventaja. La primera

iteración del modelo de suscripción permitió a los clientes disponer de cuatro películas a la vez y

recibir hasta cuatro nuevas películas cada mes. Hunt explicó la eficacia del nuevo modelo de precios:

“Convertimos la desventaja del tiempo de entrega en tener una película en la casa todo el tiempo. El

valor para Netflix de tener nuestras películas en los hogares de los clientes en todo momento fue

nuestra idea clave”.

Muy poco después, Netflix ajustó nuevamente su sistema de precios, ofreciendo alquileres

ilimitados por primera vez. Ahora los suscriptores podían mantener tres películas a la vez y

cambiarlas tan frecuentemente como ellos quisieran. Hunt explicó las razones de este rápido ajuste en

la estrategia:

Señalamos que este cambio simplificaría drásticamente el programa y haría más fácil

explicar el servicio. También nos permitió comercializar una propuesta de valor más atractiva.

El término “ilimitado” es excelente en mercadeo… Tuvimos algunos fuertes debates sobre esto,

pero al final fue un salto de fe. El auge de las punto com estaba todavía en pleno crecimiento, y

todo el mundo alrededor nuestro crecía rápidamente. No era el momento de hacer pruebas y

análisis por meses. Tuvimos que hacer algunas apuestas y no preocuparnos por equivocarnos.

En ese momento, quienes lo hicieran bien tendrían éxito y quienes lo hicieran mal

desaparecerían.

Con este cambio en precios, la compañía añadió un nuevo grupo de fanáticos para quienes el

alquiler de películas era una parte regular de su entretenimiento diario. Muchos de estos clientes de

alto volumen se desalentaban por el alto costo de pagar por cada película que se alquilaba, pero aún

así decidían alquilar en las tiendas de video debido a las limitadas alternativas. Otros estaban

insatisfechos debido a que las altas multas por atraso les impedían ver las películas en los momentos

más convenientes para ellos. Si la “noche de películas” no era un evento sino una forma ordinaria de

entretenimiento, la opción de tener las películas más allá de los dos días de alquiler era importante.

Para estos usuarios frecuentes, el modelo de Netflix de “todo lo que pueda comer” era una

alternativa atractiva a la estructura tradicional de tarifa por día.

Los costos de suscripción y el gasto de adquirir películas para alquilar eran todavía una carga

importante. Hunt explicó el impacto que la demanda de los clientes tenía en la gestión del costo de

crear su filmoteca:

Comenzamos a luchar con un nuevo problema. La mitad de los DVD que despachábamos

eran nuevos. Nos dimos cuenta que debíamos arreglar eso. Los principales estrenos recibían

mucho apoyo externo de mercadeo y como resultado eran muy conocidos por los clientes y

tenían mucha demanda. Por supuesto, esas películas eran las más costosas de adquirir…

Simplemente no podíamos promover ciegamente películas que ya tenían una generación

externa de demanda. Necesitábamos estimular la demanda de las películas más antiguas y

menos conocidas y cosas que ya estaban en nuestro catálogo. Al comercializar el resto de la

“fila” podíamos reducir el precio promedio de crear nuestro catálogo.

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