Negociacion Con Proveedores Y Almacen

3.1.- PROVEEDORES.

Un proveedor puede ser una persona o una empresa que abastece a otras empresas con existencias (artículos), los cuales serán transformados para venderlos posteriormente o directamente se compran para su venta.

Estas existencias adquiridas están dirigidas directamente a la actividad o negocio principal de la empresa que compra esos elementos.

Por ejemplo, una empresa de carpintería necesita un proveedor de madera para poder desarrollar su actividad principal que es la creación de sillas de madera.

Es importante establecer que básicamente existen dos tipos claramente diferenciados de proveedores. Por un lado, están los de bienes, que son los que aportan, venden y surten de objetos o artículos tangibles.

Por otro lado, están los de servicios que, como su propio nombre indica, no ofrecen algo material sino una actuación que permite que sus clientes puedan desarrollar su actividad con total satisfacción.

Es decir, se conoce como proveedor de servicios a la empresa que presta servicios a otras empresas. El negocio más habitual de los proveedores de servicios es la oferta de suscripciones o contratos. La telefonía móvil, el acceso a Internet y el alojamiento de sitios web son algunos de los negocios de los proveedores de servicios.

Los proveedores deben cumplir con los plazos y las condiciones de entrega de sus productos o servicios para evitar conflictos con la empresa a la que abastecen. En muchos casos, estas compañías tienen que tener un departamento de soporte o atención técnica, ya que las interrupciones del servicio causan grandes problemas al cliente.

Toda empresa que necesita de proveedores es fundamental que tenga en cuenta dos aspectos imprescindibles a la hora de trabajar con ellos:

• A la hora de pagar los artículos y servicios a dichos proveedores se puede hacer al contado. No obstante, lo más habitual es que se abonen aquellos en el plazo mínimo de 30 días y en el máximo de 90 días.

• Es fundamental a la hora de llevar a cabo la contabilidad de cualquier negocio, el tomar asiento de todas las transacciones económicas que se realizan con los citados “surtidores” de productos o prestaciones.

3.2.- PROGRAMA DE DESARROLLO DE PROVEEDORES.

El programa de desarrollo de proveedores sintetiza nuevos postulados (proceso de integración interempresarial basado en la calidad, la normatividad del cumplimiento, y de los resultados alcanzados) donde se integran las pymes en eslabonamientos productivos a nivel regional e internacional. Esta nueva relación expresa la decisión de conformar la creación de redes de innovación que podrían contribuir a desarrollar el proceso de apertura a través de la reorganización industrial de las empresas, definiendo su propia especialización dentro de un contexto de cooperación productiva.

El programa de desarrollo de proveedores integra a las grandes empresas del país para impulsar la articulación de las pymes como proveedoras. El desarrollo de este proyecto provoco la concertación con otros organismos públicos y asociaciones empresariales, organismos internacionales para establecer una metodología de acción.

En los servicios que ofrece este programa se encuentran: la creación de Fideicomisos AAA, el Programa de Aportación Accionaria, operaciones de factoraje, anticipos a los proveedores, capacitación y asistencia técnica, apoyos al capital de trabajo y activos fijos. El programa de desarrollo de proveedores prevé el apoyo en primer piso a las pequeñas y medianas empresas industriales que participen como proveedores del sector público.

El programa de desarrollo de proveedores y distribuidores apoya a las empresas a constituirse como proveedores de las grandes empresas del sector privado y público. El programa de empresas integradoras promueve la asociación de las empresas micro, pequeñas y medianas (MiPyMes) para facilitar su acceso a servicios comunes y generar economías de escala en actividades conjuntas de producción y comercialización.

3.2.1- ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON LOS PROVEEDORES.

El manejo integral de los proveedores se ha convertido en uno de los ejes estratégicos de la gerencia moderna para la generación de “valor añadido”; pues al ser el primer “eslabón” de la Cadena de Suministro, permite dinamizarla; situación que se refleja en mejoras en competitividad, lo que se traduce en mejoras de la capacidad de gestión y, precisamente, de generación de “valor añadido” en las organizaciones.

De acuerdo con lo anterior y con el propósito de construir valor, es necesario considerar a los proveedores como sus “aliados estratégicos” y al estrechar su relación, se les da a conocer con anticipación el plan de requisiciones para que ellos se encarguen de ejecutarlo de acuerdo con las condiciones establecidas de calidad, costo, plazo y servicio postventa; por lo que su participación será activa y por lo tanto; las partes obtendrán beneficios mutuos; a partir de la premisa “GANAR – GANAR”; pero para llegar a la situación comentada; es necesario generar “confianza”; ya que de esta manera, la cadena de suministro resulta fortalecida, lo que se traduce en costos bajos y por ende una mejora en competitividad, vía reducción de costos; pues como lo afirma Michael Porter “la lealtad histórica o problemas con los proveedores puede afectar costos de los insumos, el acceso a insumos, durante los periodos de escasez y servicios proporcionados por los proveedores”.

Las organizaciones al contar con una base de proveedores que estén codificados, clasificados y segmentados, garantiza, de una parte, una gestión más confiable, disminuyendo el riesgo del aprovisionamiento; y de otra parte, ahorra recursos en su manejo y administración.

Las organizaciones, sin proponérselo, ven como su base de proveedores cada día se va incrementando y en un momento determinado, se llega a no saber cuántos se tienen y con cuántos se tienen relaciones comerciales, incurriendo en unos costos innecesarios.

Seguidamente, se presenta el Manejo Integral de Proveedores, el cual es definido como el proceso mediante el cual la organización se asegura de contar en su Base, Registro o Plantilla de Proveedores con los mejores, comprometidos y dispuestos para contribuir a la generación de valor añadido para lograr que ambas partes obtengan beneficios; a partir de:

Disminuir y reducir los costos de la Cadena de Suministro, identificando y eliminando los costos que no agregan valor añadido al proceso,

Impulsar y desarrollar un proceso de mejora continua al interior de los proveedores, para que sean más competitivos,

Fomentar la asociación y cooperación entre grupos de proveedores para lograr mejor posición en los procesos de negociación.

Garantizar el suministro de bienes y servicios al cliente externo, transfiriéndole parte del valor añadido obtenido en la cadena, vía reducción de precio.

3.3.- COMITÉ DE COMPRAS.

El comité de compras permite definir políticas de adquisición; aprobación, análisis de las propuestas de adquisición, selección y seguimiento de proveedores de modo que se puedan tomar las mejores decisiones de inversión de los recursos de la institución, priorizando las necesidades del área y la disponibilidad de los recursos.

El objetivo del comité de compras es brindar asesoría a la gerencia para la planeación, evaluación y seguimiento del proceso de adquisición y recepción de bienes y servicios, verificando las cotizaciones que respaldan la evaluación de las ofertas, analizando las ofertas con los criterios definidos de calidad, cumplimiento de los requisitos legales y técnicos, costos, para recomendar la adjudicación del contrato o la contratación directa.

El comité de compras define los lineamiento generales del proceso de compra evalúa los proveedores verificando el cumplimiento de todos los requisitos tanto desde el punto de vista de la cotización como suministro y evaluación de su actuar de modo que pueda crear alternativas para el mejoramiento continuo de los proveedores y con ello de la organización.

Funciones del comité de compras:

Evaluar la ejecución del Plan de Adquisiciones, el Manual de Procedimientos Específicos de Contratación y formular las recomendaciones a la gerencia.

Vigilar que los suministros y servicios obtenidos por la organización cumplan con los requisitos técnicos, científicos y legales que se requieren, al mejor valor del mercado.

Evaluar regularmente los proveedores de acuerdo a criterios como: la oportunidad en tiempo, calidad técnica y costos de las adquisiciones y establecer planes de mejoramiento.

3.4.- ÉTICA EN LAS COMPRAS.

Las personas que trabajan en la actividad de compras tienen que demostrar que los principios y valores tradicionales de la ética siguen vigentes.

El comprador debe ser integro, objetivo e imparcial en sus decisiones, debe tener un profundo respeto por su empresa y por sus proveedores. Sus actuaciones deben estar regidas por la objetividad y no deben existir compromisos resultantes de prácticas deshonestas, que están por fuera de las políticas y principios generales que rigen la actividad.

Un comprador nunca debe anteponer sus intereses personales para tomar una decisión. Los productos, los proveedores y sus condiciones deben ser evaluados por sus propios meritos y atributos en una posible negociación. Ni la rabia ni el corazón puede estar de por medio cuando se tenga que tomar una decisión.

La forma de actuar y de comportarse de un comprador frente a sus proveedores

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