Organización empresarial

Organización empresarial

Primer periodo

Desarrollo organizacional

• Cambio: el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo
• El desarrollo organizacional sirve para abordar y adoptar un cambio
• El cambio debe verse como una oportunidad
• Las demandas de cambio vienen de:

• Exterior de la organización: competidores, tecnología, clientes…
• Interior de la organización: nuevo ejecutivo, productos obsoletos, nuevas estrategias…

• El cambio puede ser:

• Por planeación: Deliberado (planeado) o accidental (no planeado)
• Por magnitud: Grande o pequeño
• Por alcance: afecta a muchos o a pocos en la organización
• Por tiempo: rápido (revolucionario) o lento (evolutivo)
• Por naturaleza: totalmente diferente al anterior o sólo nuevas características

• Etapas de un cambio:

1. Diagnóstico de la situación: lograr una visión clara de la situación y determinar si realmente se necesita un cambio
2. Determinación de la situación deseada: comparar la situación actual con lo que sea desea conseguir tomando en cuenta el factor realismo (posibilidad de alcanzar lo que queremos)
3. Determinación de los cauces de acción a seguir: establecer objetivos, estrategias y medios de acción para lograr el cambio
4. Ejecución de las acciones: puesta en practica con mecanismos de control para verificar el plan
5. Evaluación de resultados: medir el grado de éxito alcanzado

DEFINICIÓN DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

• El desarrollo organizacional busca instrumentar un cambio individual y organizacional para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio
• Características:

• DEBE SER: un proceso dinámico y realista que busque optimizar, renovar y sobretodo asegurar la supervivencia de la organización
• REQUIERE: visión global de la empresa, sistemas abiertos al cambio y l desarrollo de potencialidades de los empleados.
• IMPLICA: adaptación, evolución, renovación y modificación de hábitos y comportamientos según el cambio
• NO DEBE SER: una capacitación o un proceso que sólo beneficie a los ejecutivos

• Objetivos:

• Desarrollar un sistema capaz de auto renovarse (“La función determina la forma”)
• Optima efectividad del sistema estable
• Lograr una buena colaboración y tratar de eliminar la competencia entre empleados
• Aprender a resolver los conflictos que se puedan presentar
• Determinar la mejor fuente de información para trabajar

• Condiciones que demanda:

• los que deban cambiar quieran cambiar
• cambiar las estrategias, estructura y funciones
• cambio de las normas culturales de la organización (valores, reglas, estructuras…)
• mejorar la colaboración entre los grupos de la organización
• abrir el sistema de comunicación
• afrontar los problemas de fusión
• buscar la motivación y adaptación al nuevo ambiente

MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN

• cambio: modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable
• el comportamiento es producto de dos fuerzas:

• fuerzas impulsoras: ayudan a que se efectúe el cambio
• fuerzas restrictivas: resisten a que el cambio se produzca
• cuando ambas fuerzas están equilibradas, se logra un equilibrio “cuasi-estacionario”

• modelos de cambio en tres fases o esquema de al raíz cuadrada :

1. descongelamiento: reducir la fuerzas que mantienen a la organización en su nivel actual de comportamiento [pic 1]
2. cambio o movimiento: desplazarse hacia un nuevo estado, desarrollar nuevos valores, hábitos y conductas. Normalmente, en esta etapa se ve un decremento en la productividad pero más tarde vuelve a incrementar pues los empleados ya pudieron asimilar el cambio
3. recongelamiento: se estabiliza la organización en un nuevo estado de equilibrio y el nuevo método se integra cono una parte de la actividad normal de trabajo.

• estas tres fases se pueden lograr si:

1. determina el problema:
2. se identifica la situación actual:
3. se identifica la meta a alcanzar
4. se identifican las fuerzas positivas y las negativas:
5. se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual a la meta

Desarrollo Organizacional

• estructura organizacional: sistema formal de relaciones de trabajo tanto para la división como para la integración de tareas.
• Permite a los administradores asignar trabajos, coordinar tareas y delegar autoridad y responsabilidad para cumplir las metas.
• Permite a los empleados trabajar con eficacia mediante:

• Asignación de diferentes tareas
• Determinación de las responsabilidades (funciones, organigrama y línea de autoridad)
• Procesos operativos y normas de desempeño
• Procedimientos para evaluar la información

• Elementos de la estructura organizacional:

• Especialización: asignar tareas particulares
• Estandarización: sistematización de procesos
• Coordinación: integración de las actividades
• Autoridad: derecho de decidir y actuar

ORGANIGRAMAS

• Organigrama: representación gráfica de las relaciones entre funciones, departamentos y puestos de una organización
• Da información sobre:

• Tareas
• Subdivisiones
• Niveles administrativos: jerarquía administrativa
• Líneas de autoridad

• Ventajas:

• Ayuda  a los empleados  a saber a quién acudir ante un problema
• Ayuda a detectar vacíos de autoridad o duplicidad de funciones

• Desventajas:

• No puede recoger toda la información

DEPARTAMENTALIZACIÓN

• Departamentalización: subdivisión y asignación de tareas a un grupo especializado de la organización.
• Relaciona con la especialización y estandarización
• Tipos de departamentalización:

1. Por función: agrupación por áreas de experiencia

1. Eficiente sobre todo en agrupaciones pequeñas
2. Eficiente y económica
3. Ventajas:

1. Especialización de habilidades
2. Reduce la duplicación de tareas
3. Desarrollo profesional, capacitación y coordinación ente empleados.
4. Centraliza la toma de decisiones

1. Desventajas:

1. Tareas rutinarias
2. Reduce la comunicación entre departamentos
3. Privilegia asuntos departamentales sobre los de la organización
4. Experiencia en campos estrechos

1. Por lugar (ubicación) : agrupamiento dela totalidad de las funciones de un área geográfica en un mismo sitio

1. Conveniente para empresas trasnacionales
2. Ventajas:

1. Equipo febril en un solo lugar ahorra tiempo y costos
2. Solución de problemas de cada lugar

1. desventajas:

1. se duplican las funciones en cada lugar
2. conflictos entre metas de cada lugar y de la empresa

1. Por productos : división en unidades autónomas responsables de sus propios bienes o servicios

1. Ventajas:

1. Cambios rápidos en un producto
2. Mayor visibilidad de productos
3. Interés en la demanda del cliente

1. Desventajas:

1. No induce la coordinación entre otras líneas
2. Restringe la solución de problemas a solo un producto

1. Por clientes: organización en torno al tipo de clientes atendidos (ofrece diferentes productos y condiciones dependiendo el cliente)

1. Interés prioritario a las necesidades del cliente
2. Ventajas:

1. Mayor concentración  en el cliente
2. Identifica clientes clave
3. Conocimiento de necesidades

1. Desventajas:

1. Los empleados pueden sufrir presiones de los clientes para recibir privilegios
2. Solución de problemas para un solo cliente

• Selección de una estructura organizacional: depende de las necesidades de la empresa

COORDINACIÓN [pic 2]

• El no coordinar a las personas, proyectos y tareas lleva a los retrasos y desperdicios
• Principios básicos:

1. Principio de la unidad de mando: cada empleado debe tener solo un jefe para evitar confusiones
2. Principio de escalonamiento: cadena de mando en la que cada integrante esta enlazado con un nivel superior
3. Principio de tramo de control (esfera de control): limitar el numero de personas directamente dependientes de otra

AUTORIDAD

• Responsabilidad: obligación de cumplir con lo asignado
• Rendición de cuentas: expectativa de que cada empleado acepta los resultados alcanzados de sus tareas
• Empowerment: delegar a subordinados el derecho de actuar y tomar decisiones en ciertas áreas

• Principios:

• Establecimiento de metas y normas
• Definición de autoridad y responsabilidad
• Involucramiento de los subordinados
• Exigencia de labores completas
• Oferta de capacitación
• Establecimiento de los controles adecuados

• Para que sea efectivo:

• Delegar basándose en los éxitos del empleado
• Tomarlo como una oportunidad para adquirir experiencia e ir asumiendo mayores responsabilidades
• Identificar a la persona indicada para la tarea
• Permitir que el empleado elabore sus propios planes
• Ejercer control y evaluar los resultados

• Centralización y descentralización de la autoridad:

• Centralización: concentración de la autoridad en la cima
• Descentralización: alto grado de empowerment

• Autoridad de línea y administrativa:

• Autoridad de línea: sus funciones están estrechamente ligadas con las metas y procesos organizacionales

• Autoridad administrativa o de staff: apoyan a departamentos de línea

DISEÑOS CONTEMPORÁNEOS DE ORGANIZACIÓN

• Diseño organizacional: suma de las decisiones administrativas para la implementación de una estrategia con el objetivo de cumplir las metas de la organización
• Alfred Chandler descubrió que el D.O. depende de la estrategia y es un medio para lograr un fin
• El D.O se modifica cada vez que una organización forma un nuevo departamento, prueba un nuevo método de coordinación o asigna una nuevas tareas a un departamento.
• Diseños contemporáneos:

• Organización matricial: combina características del D.O de funciones y pro producto (ejemplo: coca cola)
• Organización de la red: sobcontrata algunas o muchas de sus operaciones a otra empresa. (ejemplo: manpower)
• Organización virtual: recurre a tecnologías de información avanzadas para integrar a sus empleados, equipos y departamentos (ejemplo: Dell)

ENTORNO Y DISEÑO

• el cambio en el entorno determina la modalidad de los departamentos, mecanismos de coordinación y sistemas de control de una organización
• dependiendo de la estabilidad del entorno son las estrategias y estructura de una organización
• entorno estable: existen pocos cambios

• características:

• productos que no han cambiado en mucho tiempo
• escasa innovación tecnológica
• competidores fijos
• políticas gubernamentales consistentes

• las empresas que operan en estos entornos basan su planeación en indicadores económicos comunes
• ejemplo: producción de helados, azúcar, sal…
• hay dos tipos de diseño según el entorno:

• organización orgánica: alienta la comunicación abierta. Útil en un entorno cambiante
• organización mecanicista: tareas separadas y especializadas con autoridad centralizada. Útil en entorno estable

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