PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. Proceso de formulación de estrategias

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Es la primera actividad del proceso de control de gestión. La planeación estratégica tiene lugar tanto en la matriz como en las unidades de negocios. Si la organización es pequeña, y en particular si no tiene unidades de negocio, la planeación atañe únicamente a los altos ejecutivos y al personal de apoyo. En una organización muy pequeña, el proceso concierne solo al director ejecutivo.

1.- NATURALEZA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica es el proceso de decidir los programas que la organización emprenderá y los montos aproximados de recurso que se asignaran a cada programa durante los siguientes años.

1.1 Relación con la formulación de estrategias

El uso de las palabras ''estrategia'' y ''estratégicas'' se presenta a confusiones la diferencia es que la formulación de estrategias es el proceso de decidir las nuevas estrategias, mientras que la planeación estratégica en el proceso de decidir como implantar las estrategias.

• Proceso de formulación de estrategias

La gerencia define las metas de la organización y traza las principales estrategias para alcanzar esas metas.

• Proceso de planeación estratégica

Se define las metas y las estrategias correspondientes y se desarrollan programas para ejecutar las estrategias y alcanzar las metas de manera eficaz y eficiente.

La planeación estratégica es sistemática; hay un proceso anual de planeación estratégica, con procedimientos prescritos calendarios. La formulación de estrategias no es sistemática. Las estrategias se replantean cuando surgen oportunidades y peligros. Así en condiciones ideales, cualquiera puede presentar una iniciativa en cualquier momento. Si se cree que vale la pena explorarla, se analiza de inmediato, sin esperar una fecha prevista. Cuando se acepta una estrategia, se sigue de manera sistemática.

1.2 Evolución de la planeación estratégica

Algunas compañías iniciaron sistemas de planeación estratégicas formal a finales de la década de 1950, pero, en general, los primeros esfuerzos fracasaron, pues solo hicieron adaptaciones menores a los sistemas de preparación de presupuestos. Los datos solicitados eran mucho más detallados de lo conveniente; la mayor parte del trabajo la hacia el personal administrativo, no el operativo. Los empleados dedicaban más tiempo a llenar las formas que a pensar a fondo en opciones y en escoger las mejores.

Con el tiempo, la gerencia aprendió la lección: el objetivo de ser hace elecciones difíciles entre distintos programas, y no extrapolar cifras desglosadas al detalle; el tiempo y el esfuerzo debían dedicarse al análisis y a la difusión informal, más que al papeleo; había que concentrarse en el programa en sí, más que en los centros de responsabilidad que lo pondrían en práctica.

1.3 Beneficios y limitaciones de la planificación estratégica

Un proceso formal de planeación estratégica ofrece la organización:

a) marco para elaborar el presupuesto

En un presupuesto de operación se comprometen recursos para el año siguiente; es esencial que la gerencia comprometa los recursos con una idea clara de rumbo de la organización en los próximos años. Un beneficio importante de la planeación estratégica es que facilita tomar decisiones  optimas de asignación de recursos para apoyar las principales opciones estratégicas.

b) Herramienta de desarrollo gerencial

La planeación estratégica formal es una excelente herramienta de educación y capacitación administrativa que proporciona a los gerentes un método para pensar en las estrategias y en su implantación.

c) mecanismos para que la gerencia piense en el largo plazo

Los gerentes se preocupan más por los problemas tácticos y la gestión de los asuntos cotidianos de la empresa que por crear en el futuro. La planeación estratégica formal obliga a los gerentes a reservar tiempo para meditar a temas importantes de largo plazo.

d) medios de alinear a los gerentes con las estrategias de la corporación

Los debates, discusiones y negociaciones durante el proceso de planeación aclaran las estrategias corporativas, unen y alinean a los gerentes en torno de dichas estrategias y revelan las implicaciones que tienen las estrategias para cada gerente.

e) Limitaciones

• se corre el peligro de que la planeación termine como un ejercicio burocrático de llenado de formas, carente de razonamiento estratégico.

• una organización cree un departamento grande de planeación estratégica y que delegue a su personal la preparación de sus planes estratégicos, con lo cual se pierden las aportaciones de los administradores de áreas operativas, así como el aprendizaje que ocurre en el proceso.

• La planeación estratégica es demorada y cara. El mayor gasto que dedican los directivos y gerentes de otros niveles de la organización.

1.4 estructura y contenido de los programas

En la mayoría de las organizaciones industriales, los programas son productos o familias de productos, más investigaciones y desarrollo, actividades generales y administrativas, adquisiciones planeadas y otras actividades importantes que no corresponden a las líneas de productos.

1.5 relaciones organizacionales

El proceso de planeación estratégica atañe a los directivos y a los gerentes de las unidades de negocios o de otros centros de responsabilidades importantes, con su respectivo personal de apoyo.

En algunas compañías, el controlador prepara el plan estratégico; en otras hay personal de planeación. La planeación estratégica demanda capacidades de análisis y una perspectiva amplia que quizás no hay en el área de contraloría; tal vez la principal capacidad de esta sea el análisis técnico detallado que se requiere para perfeccionar el presupuesto anual y estudiar las variaciones entre las sumas reales y las presupuestadas.

Aunque haya un equipo de planeación, la contraloría generalmente se encarga de dar a conocer las directrices y recopila las cifras propuestas.

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