Perspectiva estratégica para la toma de decisiones en el proceso de selección de proveedores
Enviado por Adri287 • 29 de Abril de 2019 • Ensayos • 3.815 Palabras (16 Páginas) • 148 Visitas
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Nombre del curso: CD09501 Métodos cuantitativos para la toma de decisiones | Nombre del profesor: |
Módulo: 2. Aplicación de la teoría de colas y otras herramientas para la solución de problemas Caso #: C23-12-002 Título del caso: Perspectiva estratégica para la toma de decisiones en el proceso de selección de proveedores | Actividad: Tarea 3. Propuesta de solución al caso |
Fecha: 04 de diciembre de 2015 | |
Bibliografía: Anderson, D., Sweeney, D., Williams, T., Camm, J., & Martin, K. (2011). Métodos Cuantitativos para los Negocios (11a ed.). México: Cengage Learning. Anónimo. (11 de Julio de 2013). Proveedores: 7 criterios de selección. Obtenido de Banco Galicia: http://www.buenosnegocios.com/notas/457-proveedores-7-criterios-seleccion Franklin, E. (2011). Toma de decisiones empresariales. Reseña de "Comportamiento organizacional, enfoque para América Latina" de Franklin, Enrique Benjamín y Krieger, Mario. Contabilidad y Negocios, 113-120. Obtenido de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=281622820010 Martínez, H. (2005). El marco ético de la responsabilidad social empresarial (1a ed.). Bogotá: Editorial Pontificia Universidad Javeriana. Taha, H. (2004). Investigación de Operaciones (7a ed.). México: Pearson Educación. Toskano, G. (s.f.). El Proceso de Análisis Jerárquico (AHP) como herramienta para la toma de decisiones en la selección de proveedores. Obtenido de Universidad Nacional Mayor de San Marcos: http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/tesis/basic/toskano_hg/cap3.pdf Vírseda, L. (2011). Revisión de los métodos, modelos y herramientas existentes para la selección de proveedores. Linköping: Department of Management and Engineering. |
Título
La tercerización de actividades como estrategia de mejora continua
Introducción
En la actualidad las organizaciones se enfrentan a un mundo globalizado y altamente competitivo que demanda implementar diversos enfoques administrativos que le garanticen la permanencia en el mercado y la generación de valor para los clientes, accionistas, proveedores y la sociedad. Si bien es cierto, que los avances tecnológicos han permitido implementar herramientas que facilitan la tarea del grupo decisor para la toma de decisiones también exigen contar con personas que sean capaces de interpretar toda la información cuantitativa que dichas herramientas proveen y que aseguren a la organización mantenerse a flote en este mundo globalizado.
Dentro de las herramientas más comunes de teoría de decisiones que permiten elegir entre un conjunto de alternativas la que trae mejores beneficios a la organización se encuentran: la matriz de pros y contras, matriz de Pugh, proceso de jerarquización analítica y árbol de decisiones. Es importante mencionar que estas herramientas ayudan al grupo decisor para elegir la alternativa más viable más no toman decisiones por sí solas.
A partir de ello, el objetivo de este trabajo es realizar el análisis de proveedores empleando el proceso de jerarquización analítica, como herramienta de la teoría de decisiones, que permitan al equipo de proyecto designado por la empresa Röhrseen determinar cuál sería el proveedor idóneo para tercerizar la actividad de la recuperación de envases plásticos en los que se envían los componentes eléctricos que Röhrseen suministra a las armadoras de automóviles de México. Se estableció emplear esta herramienta ya que, a diferencia de la matriz de pros y contras y matriz de Pugh, permite considerar perspectivas y opiniones de los integrantes del grupo decisor y a su vez diferenciar un criterio de otro asignando pesos relativos.
Desarrollo
Actualmente la Planta Röhrseen ubicada en el Estado de México, subsidiaria de la empresa alemana, estaba analizando la viabilidad de tercerizar las actividades logísticas para la recuperación de los envases plásticos en donde se envían los componentes eléctricos que suministran a las empresas automotrices y que a su vez, en el futuro el proveedor pudiera hacerse cargo de las actividades de almacenamiento y distribución de los productos terminados. Lo anterior, ya que era una práctica común entre sus competidores y las empresas del sector automotriz que les permitía reducir costos, mejorar la eficiencia de sus procesos y focalizar esfuerzos en actividades para las que tenían mejores competencias.
Dicha actividad era realizada por proveedores locales pero debido a problemas de calidad en el servicio, generaban un incremento del 5% en los costos de recuperación de los envases. Ya que la planta de Röhrseen era una de las más importantes en términos de su volumen de producción y la alta tecnología de sus productos debido a que manufacturaba casi toda la línea de refacciones automotrices que Röhrseen proveía a las armadoras establecidas en el país. Por lo anterior, la gerencia general de la planta tomó la decisión de subcontratar la actividad, para lo cual creó un grupo multidisciplinario al que se le designó la tarea de seleccionar el operador logístico que lograra reducir los costos de producción y mantuviera una buena percepción de los clientes. El equipo del proyecto estaba integrado por los gerentes de logística, tráfico, compras y operaciones de abasto, siendo el gerente de logística el líder del proyecto y el responsable de seleccionar al proveedor logístico.
El trabajo del equipo inició con la búsqueda de operadores logísticos internacionales debido a las malas experiencias que se habían tenido con proveedores locales y posteriormente definieron los criterios con los cuales serían evaluados los proveedores seleccionados. En la figura 1 se muestran los criterios empleados para realizar la preselección de proveedores.
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Figura 1. Criterios para la preselección de proveedores
Fuente: Elaboración propia, con información proporcionada por el caso
Posteriormente, el equipo multidisciplinario asignó, en consenso, ponderaciones a cada criterio para determinar el índice de desempeño del proveedor, logrando reducir la lista de posibles a 8 operadores preseleccionados. Después, el equipo estableció los criterios, que sumados a los iniciales, servirían para realizar la evaluación final de los candidatos preseleccionados en la etapa anterior y éstos fueron enviados junto con la RFP. En la tabla 1 se muestran los criterios empleados para la evaluación de los proveedores preseleccionados, mismos que fueron adicionados a los criterios empleados durante la preselección.
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