Planificación estratégica y activos intangibles

Planificación estratégica y activos intangibles

Desarrollo Organizacional

Santiago de Chile, 18 de diciembre de 2023

Introducción

El siguiente trabajo consistirá en una revisión teórica que deberás desarrollar en un informe escrito sobre concepto de activos intangibles planteado por los documentos de Kaplan y Norton, considerando sus niveles de aplicación en función de la planificación estratégica mediante Balance ScoreCard, luego se desarrollará un mapa conceptual en el que conectes las variables y conceptos previamente mencionados e identificar y finalmente se analizarán los desafíos de la Psicología organizacional en los procesos de gestión de “activos intangibles” en la actualidad.

Desarrollo

Activos Intangibles.

Kaplan y Norton (2004) comentan en su libro que toda empresa puede reducir sus tiempos de producción y aun así alcanzar sus objetivos estratégicos si es que concentran sus inversiones, tanto en capital humano como en todos los activos intangibles, y de esta forma crear un valor diferenciado y sustentable, pero ¿qué son los activos intangibles? Los activos intangibles, de acuerdo con los autores, serán todos aquellos que “el sistema financiero de una empresa no mide” (Kaplan y Norton, 2004, p.30) como el capital humano, las bases de dato y de información, la relación con los clientes, su cultura y capacidad de innovar, por nombrar algunos, los cuales pueden ser potenciados creando un valor sustentable, alejándose así de la antigua economía basada más en todo aquello tangible como los productos de una empresa -los cuales solamente representan menos del 25% del valor de mercado- basándose en aquellos activos intangibles, pues estos representan más del 75% del valor de una empresa, enfocándose de esta forma en una economía moderna basada en el conocimiento y en los servicios más que en el producto en sí.

Es así como los activos intangibles, de acuerdo con Kaplan y Norton (2004) se clasificarían en tres categorías:

• El capital humano; englobando todas aquellas habilidades, competencias y conocimiento de los empleados.
• Capital de información; incluyendo las bases de datos, sistemas de información, redes e infraestructura tecnológica.
• Capital organizacional; sería la cultura, el liderazgo, la alineación de los empleados, el trabajo en equipo y la gestión de conocimiento.

Estas categorías, según los autores, no tendrían un valor por sí solo, sino que adquieren valor de acuerdo a la capacidad que tengan de ayudar a la organización a poner en práctica su estrategia, formando una alineación entre estrategia y activos intangibles generando una rentabilidad positiva con respecto a sus inversiones. Para que estos activos se encuentren alineados con la estrategia de una empresa, se han identificado tres enfoques que cuando están en una sola línea se dice que la entidad tendría un alto grado de preparación organizacional siendo capaz de movilizar y sostener el proceso de cambio que se requiere para ejecutar la estrategia que se pretende implementar, estos son:

Familias de puestos estratégicas las que permiten alinear el capital humano con la estrategia; La cartera estratégica de TI que permite alinear el capital de información con los temas estratégicos y por último una agenda de cambio organizacional que alinea e integra el capital organizacional para así poder mejorar de manera constante las estrategias.

Todo esto explicaría, por qué algunas países con grandes recursos naturales como sucede mucho en Sudamérica, donde se es muy rico en productos tangibles como el petróleo, metales, agua, suelos cultivables, etc., suelen ser países con bajas tasas de crecimientos, pues se invierte muy poco en el capital humano, su pueblo y su sistema en general, o sea en todo lo intangible, mientras que países asiáticos, por ejemplo, quienes al ser conscientes de su pobreza en los recursos naturales, se ven forzados en invertir en el capital humano y de información, pues tal como Kaplan y Norton (2004) comentan, “los activos intangibles impulsan la creación de valor a largo plazo” (p.30), a nivel macroeconómico como a nivel microeconómico.

Planificación estratégica:

La planificación estratégica, de acuerdo con Kaplan y Norton (2004) intentaría describir de qué forma cada entidad desearía crear valor tanto para los accionistas de una empresa como para sus clientes donde, si los activos intangibles representan el mayor valor de mercado, sería lógico que la planificación de la empresa se movilice y se alinee en torno a estos y así crear estrategias basadas en la entidad y en cómo ésta espera crear un valor futuro y sustentable.

Respecto a esto Kaplan y Norton (2004) refieren que no existen estrategias igual a otras en las empresas, pues cada una tendrá en cuenta diversos enfoques que darán la directriz hacia dónde quiere apuntar cada entidad con su estrategia. Por ejemplo, algunas estrategias se desarrollarán de acuerdo al plan financiero de una empresa, respecto a sus ingresos y crecimiento de utilidades, de esta forma la estrategia describirá la forma en que una organización se propondrá crear un crecimiento sustentable de valor para los accionistas; otras estrategias serán planeadas considerando los productos y los servicios que la empresa entrega, o bien de acuerdo a los clientes objetivo que tengan  midiendo el éxito con ellos respecto a la satisfacción, retención y crecimiento donde elegir la propuesta de valor para el cliente será lo primordial en la estrategia; para otras empresas pudiese ser importante enfocar su estrategia en la calidad y orientación del proceso teniendo en cuenta la perspectiva de recursos humanos o de aprendizaje. Toda esta diversidad a la hora de planificar una estrategia, lo que hace es entorpecer la comprensión y la puesta en marcha de ésta, pues si no se puede describir de forma sistémica la estrategia de una empresa entre sus ejecutivos, estos no podrán comunicarla con facilidad a sus empleados y por tanto no se generará la alineación deseada para la implementación de las nuevas estrategias.

Como se dijo anteriormente, para la formulación de una estrategia se tienen en cuenta diversos enfoques, independientemente de esto, diversos estudios citados en Kaplan y Norton (2004) que investigaban el desempeño de grandes empresas, llegan a la conclusión de que no existen malas estrategias, sino que malas ejecuciones, donde las empresas que si alcanzan con éxito la implementación de sus estrategias habían convertido el Balanced Scorecard (BCS) en la pieza fundamental de sus sistemas de gestión superando la dificultad de aplicar la estrategia planificada, ya que utilizaban el BCS como herramienta para describir de manera clara su estrategia y alinearla así con su sistema de gestión. El mapa estratégico del Balanced Score es una herramienta que permite ilustrar cómo la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor representando de manera visual las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una organización y describiendo de manera uniforme y coherente el plan y de esta forma poder establecer y gestionar objetivos e indicadores; de este modo el mapa estratégico se transforma en la pieza que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución

...