Poner en funcionamiento la cadena de servicios y beneficios

Poner en funcionamiento la cadena de servicios y beneficios

Los ejecutivos de alto nivel de las organizaciones de servicios pendientes pasan poco tiempo estableciendo metas de ganancias o concentrándose en la cuota de mercado, el mantra de administración de los años setenta y ochenta. En cambio, entienden que en la nueva economía del servicio, los trabajadores de primera línea y los clientes deben ser el centro de preocupación de la dirección. Los gerentes de servicio exitosos prestan atención a los factores que impulsan la rentabilidad en este nuevo paradigma de servicio: inversión en personas, tecnología que apoya a los trabajadores de primera línea, renovación de las prácticas de reclutamiento y capacitación y compensación vinculada al desempeño de los empleados de todos los niveles. Y expresan una visión del liderazgo en términos raramente escuchados en la América corporativa: la "pátina de la espiritualidad" de una organización, la "importancia de lo mundano".

Un número creciente de compañías que incluyen Banc One, Intuit, Southwest Airlines, ServiceMaster, USAA, Taco Bell y MCI saben que cuando hacen que los empleados y los clientes sean de suma importancia, un cambio radical ocurre en la forma en que manejan y miden el éxito. La nueva economía del servicio requiere técnicas de medición innovadoras.Estas técnicas calibran el impacto de la satisfacción de los empleados, la lealtad y la productividad en el valor de los productos y servicios prestados para que los gerentes puedan construir la satisfacción del cliente y la lealtad y evaluar el impacto correspondiente en la rentabilidad y el crecimiento. De hecho, el valor de la vida de un cliente leal puede ser astronómico, especialmente cuando las referencias se agregan a la economía de la retención del cliente y las compras de la repetición de productos relacionados. Por ejemplo, el flujo de ingresos a lo largo de la vida de un consumidor de pizza leal puede ser de $ 8,000, un dueño de Cadillac $ 332,000, y un comprador corporativo de aviones comerciales literalmente miles de millones de dólares.

La cadena de servicios y beneficios, desarrollada a partir de análisis de organizaciones de servicios exitosas, pone valores "duros" en medidas "blandas". Ayuda a los directivos a orientar sus nuevas inversiones a desarrollar niveles de servicio y satisfacción para lograr el máximo impacto competitivo, ampliando la brecha entre los líderes de servicio y sus competidores meramente buenos.

La cadena de servicios y beneficios

La cadena de servicios y beneficios establece relaciones entre rentabilidad, lealtad del cliente y satisfacción, lealtad y productividad de los empleados. Los eslabones de la cadena (que deben considerarse como proposiciones) son los siguientes: El beneficio y el crecimiento se estimulan principalmente por la lealtad del cliente. La lealtad es el resultado directo de la satisfacción del cliente. La satisfacción depende en gran medida del valor de los servicios prestados a los clientes. El valor es creado por empleados satisfechos, leales y productivos. La satisfacción de los empleados, a su vez, proviene principalmente de servicios de apoyo de alta calidad y políticas que permiten a los empleados entregar resultados a los clientes. (Ver la exposición "Los vínculos en la cadena de servicios y beneficios".)

Los enlaces en la cadena de servicios y beneficios

La cadena de servicio-beneficio también se define por un tipo especial de liderazgo. CEOs de empresas de servicios ejemplares enfatizan la importancia de cada empleado y cliente. Para estos CEOs, el enfoque en los clientes y empleados no es un eslogan vacío adaptado a una reunión de gestión anual. Por ejemplo, Herbert Kelleher, CEO de Southwest Airlines, se puede encontrar a bordo de aviones, en asfaltos y en terminales, interactuando con empleados y clientes. Kelleher cree que la contratación de empleados que tienen la actitud correcta es tan importante que el proceso de contratación adquiere una "pátina de la espiritualidad". Además, cree que "cualquiera que vea las cosas únicamente en términos de factores que pueden cuantificarse fácilmente está desaparecido" William Pollard, presidente de ServiceMaster, subraya continuamente la importancia de los gerentes de "maestros aprendices", que tienen lo que él llama "el corazón de un sirviente". Y John McCoy, director ejecutivo de Banc One, Destaca la "asociación poco común", un sistema de apoyo que proporciona la máxima libertad a los presidentes de los bancos individuales, al tiempo que suministra sistemas de información y medidas comunes de satisfacción del cliente y medidas financieras.

Una mirada más cercana a cada enlace revela cómo funciona la cadena de servicios y beneficios como un todo.

La lealtad del cliente impulsa la rentabilidad y el crecimiento

Para maximizar los beneficios, los gerentes han perseguido el Santo Grial de convertirse en número uno o dos en sus industrias durante casi dos décadas. Recientemente, sin embargo, las nuevas medidas de las industrias de servicios como el software y la banca sugieren que la lealtad del cliente es un determinante más importante del beneficio. Reichheld y Sasser estiman que un aumento del 5% en la lealtad de los clientes puede producir aumentos en los beneficios de 25 a 25 millones de dólares. % A 85%. Llegan a la conclusión de que la calidad de la cuota de mercado, medida en términos de la lealtad del cliente, merece tanta atención como la cantidad de la cuota.

Banc One, con sede en Columbus, Ohio, ha desarrollado un sofisticado sistema para rastrear varios factores relacionados con la lealtad y satisfacción de los clientes. Una vez conducido estrictamente por medidas financieras, Banc One ahora lleva a cabo medidas trimestrales de retención de clientes; el número de servicios utilizados por cada cliente, o profundidad de la relación; Y el nivel de satisfacción del cliente. Las estrategias derivadas de esta información ayudan a explicar por qué Banc One ha logrado una rentabilidad de los activos más del doble que la de sus competidores en los últimos años.

La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente

Las principales empresas de servicios están tratando actualmente de cuantificar la satisfacción del cliente. Por ejemplo, durante varios años, Xerox ha encuestado a 480.000 clientes por año en cuanto a satisfacción de productos y servicios usando una escala de cinco puntos de 5 (alta) a 1 (baja). Hasta hace dos años, el objetivo de Xerox era lograr 100% 4s (satisfecho) y 5s (muy satisfecho) a finales de 1993. Pero en 1991, un análisis de los clientes que dieron Xerox 4s y 5s en la satisfacción encontró que las relaciones entre el Las puntuaciones y la lealtad real difieren mucho dependiendo de si los clientes estaban muy satisfechos o satisfechos. Los clientes que daban Xerox 5s tenían seis veces más probabilidades de recomprar equipos de Xerox que los que daban 4s.

Este análisis llevó Xerox para extender sus esfuerzos para crear apóstoles, un término acuñado por Scott D. Cook, CEO de la productora y distribuidora de software Intuit, describiendo los clientes tan satisfechos que convierten los no iniciados a un producto o servicio. La dirección de Xerox actualmente quiere alcanzar 100% de apóstoles, o 5s, a finales de 1996, actualizando los niveles de servicio y garantizando la satisfacción del cliente. Pero tan importante para la rentabilidad de Xerox es evitar la creación de los terroristas: los clientes tan infeliz que hablan en contra de un servicio deficiente entregado en cada oportunidad. Los terroristas pueden llegar a cientos de clientes potenciales. En algunos casos, incluso pueden desalentar a los conocidos de probar un servicio o producto. (Vea la exhibición "Un cliente satisfecho es leal.")

Un cliente satisfecho es leal

El valor impulsa la satisfacción del cliente

Los clientes hoy en día son fuertemente orientados a los valores. Pero, ¿qué significa eso? Los clientes nos dicen que valor significa los resultados que reciben en relación con los costos totales (tanto el precio como otros costos a los clientes incurridos en la adquisición del servicio). La compañía de seguros Progressive está creando este tipo de valor para sus clientes procesando y pagando reclamaciones rápidamente y con poco esfuerzo de los asegurados. Los miembros del equipo CAT (catástrofe) de la compañía vuelan a la escena de accidentes graves, brindando servicios de apoyo como transporte y vivienda y manejando reclamaciones rápidamente. Al reducir los costos legales y realmente poner más dinero en las manos de las partes lesionadas, el equipo de CAT más que compensa los gastos adicionales que la organización incurre por mantener el equipo. Además, el equipo CAT ofrece valor a los clientes, lo que ayuda a explicar por qué Progressive tiene uno de los márgenes más altos en la industria de seguros de propiedad y accidentes.

Productividad de los empleados

En Southwest Airlines, la séptima mayor compañía nacional de los Estados Unidos, se da una asombrosa historia de productividad de los empleados. Ochenta y seis por ciento de los 14.000 empleados de la empresa están sindicalizados. Las posiciones están diseñadas para que los empleados puedan realizar varios trabajos si es necesario. Los horarios, las rutas y las prácticas de la empresa -como asientos abiertos y el uso de tarjetas de embarque simples, codificadas por colores y reutilizables- permiten el embarque de tres y cuatro veces más pasajeros por día que las compañías aéreas competidoras. De hecho, Southwest aviones

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