Proyecto Final

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Introducción

Las compañías emprendedoras  con frecuencia se convierten en empresas familiares. La verdadera transición de un negocio emprendedor a uno familiar se da cuando los hijos del fundador de la compañía ingresan a la misma como empleados. Las empresas familiares son omnipresentes. Las empresas familiares en México representan entre un 90 y 98% de todas las compañías.  (Astrachan & Carey, 1994).

La percepción general sobre las empresas familiares es que son menos responsables socialmente debido a los incentivos que tienen para proteger el patrimonio familiar. Con frecuencia también se les percibe como menos éticas por su afán de reducir las responsabilidades fiscales y de obtener ventajas competitivas por cualquier medio posible en el mundo, a menudo privado, menos transparente.  No obstante existe un argumento contrario y bastante apremiante: que las empresas familiares tiene un deseo creciente de mantener la imagen de la empresa familiar y proteger el nombre y la reputación de la familia.  (Poza, 2011)

Destacaremos la importancia y el potencial que tienen las familias emprendedoras, los comportamientos que tienen los miembros en el ámbito familiar – empresarial, las características y los problemas que presentan y  como se ve reflejado el desempeño que tienen en las diversas áreas cuando existe una mala toma de decisiones. De igual manera presentaremos un modelo de solución a estas mismas haciendo una propuesta de manera objetiva tomando como base el proceso administrativo en cada una de sus etapas.

Planteamiento del problema y antecedentes de la empresa Construferret inició operaciones en 1995 en la Ciudad de Culiacán, Sinaloa siendo una empresa familiar. En ese año inicia solo operaciones atendiendo el mercado local, posteriormente en el año de 1996 con la misma visión de servicio decide incursionar en otras zonas del estado de Sinaloa, como son; Mazatlán y Guamúchil, aplicando los mismos principios de servicio, calidad y precios competitivos. Con esta misma inercia inicia operaciones aperturando 2 sucursales más  en la ciudad de Culiacán en el año 1997 con la idea de atender de una manera más eficiente el mercado local.

Construferret se dedica principalmente a la venta de materiales y herramientas para construcción, y en menor proporción a ferretería, a través de puntos de venta que se ubican principalmente en los estados de Sinaloa, Sonora, Baja California Sur y Norte. El domicilio social y domicilio principal de sus negocios se encuentran en Culiacán, Sinaloa. Actualmente cuenta con una plantilla laboral de aproximadamente 500 trabajadores, distribuidos en las ciudades en donde se tienen plazas las cuales fueron mencionadas con anterioridad. Cabe mencionar que en el estado de Sinaloa específicamente en Culiacán es donde se desarrolla la mayor parte de las actividades de la empresa, ya que es donde se encuentran las oficinas corporativas y se tiene un mayor número de sucursales.

Su estructura organizacional se muestra  continuación:

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Las líneas de venta se clasifican y su representación es como sigue:

Materiales para construcción                                            45%

Maquinaria y herramientas para construcción                  35%

Ferretería                                                                          20%

Características:

Las ventas son de crédito y de contado.

La empresa es administrada por un Consejo de Administración.

Estructura accionaria

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 A pesar del crecimiento que ha tenido la empresa con el paso de tiempo, también los problemas internos han crecido en los últimos años, esto principalmente a que cada vez  más existen desacuerdos entre los accionistas quienes a su vez integran el Consejo de Administración, lo que ha ocasionado un descontrol en la parte administrativa y operativa, generando pérdidas para la empresa. Dichos desacuerdos han generado de manera general falta de estabilidad y ambiente de control.

Unas de las áreas más afectadas han sido ventas y cuentas por cobrar. A continuación se mencionan los aspectos más relevantes:

Ventas

• Incumplimiento a las políticas de crédito establecidas.

Cuentas por cobrar

• Falta de documentación soporte que ampare el cobro (pagarés, contratos, garantías).
• Cartera vencida representativa (antigüedad de saldos).
• Falta de seguimiento oportuno de la cobranza.

Los puntos anteriormente mencionados han sido principalmente generados debido a que no se han respetado las políticas de crédito existentes por parte de algunos de los accionistas, ingiriendo directamente en el otorgamiento de créditos tanto a personas físicas como a personas morales sin cumplir con los requisitos establecidos.

Al 31 de agosto de 2015 los estados financieros de la Compañía presentan una cuenta por cobrar a clientes de $85,000,000.00 de los cuales se tienen saldos vencidos mayores a 120 días por importe de $ 45,000,000.00 lo cual refleja un problema de recuperación de cartera, esto ha traído como consecuencia la falta de flujo económico para la empresa para cumplir con la obligación de pago a proveedores  y de financiamientos (préstamos bancarios), así como cubrir otras necesidades.

Como se puede ver existen fallas administrativas en Construferret, el proceso administrativo existe de manera superficial, están pero no se aplica como deben de ser, No hay planeación (no hay objetivos, estrategias y desarrollos de planes), tal vez se tenga Organización en la determinación de la funciones el llevarlo a cabo es donde se encuentran las fallas, en cuanto a la Dirección se detecta carencia en la figura de liderazgo y en el uso de un Control y seguimiento en las áreas presentadas como puntos críticos. (Robbins & Coulter, 2010)

Cuando varios miembros de la familia participan activamente en la administración o piensan como accionistas en el futuro de la empresa, suelen surgir los desacuerdos, y todo puede paralizarse.  Las diversas perspectivas de los accionistas activos e inactivos aumentan la probabilidad del surgimiento de conflictos. Y el conflicto hace que la planificación estratégica sea una tarea que probablemente se evite.  Las demoras posiblemente surjan cuando el negocio crezca, de ser dirigido por un emprendedor (quien sabía que el efectivo de una venta potencial permanecería ya sea en el bolsillo del cliente o que pasaría al suyo) a ser manejado por la familia o la administración. (Poza, 2011)

El pensamiento estratégico representa una bocanada de aire fresco en lo que, de otro modo, podría ser un vacío, habitado por propietarios y administradores ajenos a los cambios en el entorno competitivo. (Poza, 2011)

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¿Cómo puede una empresa familiar cumplir con sus objetivos más allá de los intereses personales de los miembros, más aun cuando ejercen directamente funciones de Consejo de Administración y de Dirección?

Construferret pertenece al tipo de empresa familiar, las empresas familiares son un tipo de organización que puede tener mucho éxito si se lleva a cabo una buena gestión empresarial y si existe un acuerdo  entre todos los miembros. Sin embargo, también puede llegar a ser también uno de los principales causantes de conflictos entre trabajadores, ya sea debido a intereses contrarios en el plano laboral o a las tensiones existentes entre ellos en sus vidas personales.

Objetivos

General:

-    Evaluar el proceso de comunicación y para la toma de decisiones por parte de los principales niveles de la empresa.

-   Establecer  una figura que le permita llevar a la Administración mejores acuerdos, toma de decisiones y ejecución de estas.

-   Identificar los aspectos clave del proceso de planeación estratégica de la empresa que impiden la eficiencia y eficacia en sus operaciones.

-   Establecer planes estratégicos y metas a corto, mediano y largo plazo para que la empresa tenga la visión hacia lo que quiere llegar a ser.

      Específicos:

• Establecer un organismo que apoyen al Consejo de Administración en consensar y darle seguimiento acuerdos.
• Determinar el tipo de liderazgo de la empresa.
• Conocer el proceso administrativo de la empresa.
• Identificar la cultura y clima organizacional que se vive en la empresa.

Marco teórico:

A principios de este siglo, un industrial francés de nombre Henri Fayol escribió que todos los administradores desempeñan cinco funciones administrativas: planeación, organización, dirección, coordinación y control. En la actualidad, las hemos condensado en cuatro: planeación, organización, liderazgo y control.

Cuando uno no sabe a dónde va, cualquier camino puede llevarlo hasta ahí. Puesto que las organizaciones existen para cumplir metas, alguien tiene que definirlas, junto con los medios por los cuales se pueden alcanzar. La administración es ese alguien. La función de planeación abarca la definición de las metas de una organización, el establecimiento de una estrategia global para lograr las metas y el desarrollo de una jerarquización amplia de planes para integrar y coordinar las actividades.

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