Proyecto habilidades gerenciales. Empresa de Compensación Familiar
Enviado por CLAVEf • 29 de Noviembre de 2019 • Trabajos • 3.682 Palabras (15 Páginas) • 243 Visitas
PROYECTO HABILIDADES GERENCIALES
- CASO DE ANÁLISIS
Tipo de empresa: Empresa de Compensación Familiar.
Actividad socioeconómica: Farmacias, hoteles, recreación, turismo, salud, educación.
Tipo de análisis: Estructural, funcional, económico, tecnológico.
Caso de análisis: Gestión de modificación, actualización y monitoreo del sistema ERP. (Enterprise Resource Planning).
- INFORMACIÓN GENERAL
“Nunca hay tiempo para pensar, planificar o hacer bien un trabajo, pero siempre hay tiempo para repetirlo” (Ley de Meskimen). En la tentativa de realizar un buen manejo del tiempo se encuentran verdaderos problemas que con frecuencia tienen origen en la deficiente planeación inicial de un proyecto. Y la inapropiada planeación desencadena una serie de sucesos que traen consecuencias que pueden afectar desde la gestión del recurso humano hasta la gestión financiera.
El caso que se analiza en este documento con respecto a la gestión del tiempo como principal actor, es un proyecto implementado por una compañía cuyo negocio principal es el de Caja de Compensación Familiar.
Esta organización decidió llevar a cabo un proyecto en la implementación para la actualización tecnológica de su sistema, migrando a un nuevo sistema para el soporte de sus procesos centrales. Se definieron entonces una serie de métodos para obtener los resultados esperados, pero durante el proceso se tomaron una serie de decisiones que hicieron que el proyecto provocara un desfalco financiero, tiempos fuera de control con respecto a su planeación inicial y la no puesta en producción del producto final.
El caso de análisis en este documento cumple con los requisitos para: determinar ¿por qué la gestión del tiempo es importante para las organizaciones?, analizar en dónde estuvo la mayor problemática, discutir sobre las posibles soluciones y generar unas conclusiones apropiadas que amplíen los conocimientos adquiridos.
- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La organización dentro de su modelo de operación básica cuenta con un sistema ERP (Enterprise Resource Planning). como parte central y a partir de allí gestiona y alimenta módulos adicionales, los cuales dan como resultado el ejercicio completo. Este sistema fue desarrollado al interior de la misma (in-house), elaborado a su medida y es el que soporta toda su operación. Es un sistema antiguo, poco escalable debido a la tecnología con la que se desarrolló originalmente y no reutilizable.
El grupo de tecnología de la empresa es el que está a cargo de la operación, control, gestión y soporte del sistema a lo largo de varios años. Es un grupo adaptable a los cambios, motivado, labora mediante una metodología controlada y progresiva orientada a los logros, con un plan establecido y con control sobre el cumplimento de las actividades requeridas.
La compañía admite que es momento de actualizar su tecnología Core, motivo por el cual genera un proyecto ambicioso para establecer de manera efectiva su nuevo ERP (Enterprise Resource Planning).
Se evaluaron las diversas posibilidades entre lo que significa una actualización o realmente un cambio total, y durante aquel proceso llegaban inquietudes y motivos desde todos los puntos de la organización.
La compañía decidió tomar como base las propuestas de proveedores externos que resultaron lejanas de la realidad, puesto que tenían mucho desarrollo de por medio con tiempos tan cortos que era casi imposible tener un producto entregable funcional. El grupo interno de tecnología de la empresa determinó los riesgos asociados, presentó una propuesta escalable y efectiva teniendo como base la experiencia propia dentro de la compañía misma, en la cual la resistencia al cambio, el miedo a la tecnología, recortes de personal y posible pérdida de información podrían perjudicar el proyecto y su ejecución.
Sin embargo, las decisiones se tomaron sin medir las consecuencias, y el proyecto inició bajo el cronograma propuesto por un proveedor. La gestión del tiempo se vio afectada desde todo punto de vista, y comenzaron a sentirse problemas tales como jornadas de trabajo excesivas, plazos de entrega difíciles de cumplir y no negociables, estrés, cansancio de los usuarios funcionales y frustración.
Como resultado del ejercicio, el cronograma inicial (planteado para 1 año de trabajo), se convirtió en 2 años y medio, se perdió más del 70% del personal de confianza, y el producto final no fue el esperado.
El proyecto finalizó con problemas legales, y se pasó a considerar la segunda propuesta, que finalmente dio inicio al proyecto. Se perdieron más de dos años, el presupuesto inicial y recurso humano, pero fue la mejor decisión para garantizar la terminación de un proyecto.
- PROBLEMAS CON RESPECTO A LA GESTIÓN DEL TIEMPO
El valor del tiempo: No se contempló el verdadero valor del tiempo. Algunas veces se cree que el tiempo no tiene valor real, pero indudablemente es el recurso más valioso con el que se cuenta. Es primordial para que el todo de las cosas puedan suceder.
Priorización del deber: No se diseñó un plan de acción que llevara a la satisfacción y el bienestar.
Inconsciencia: No se tuvo conciencia de cómo invertir el tiempo con realismo y de la necesidad de corregir malos hábitos.
Sobrestimación: Se hizo una estimación demasiado optimista de la capacidad para resolver las tareas. A veces se cree que se requerirá menos tiempo del que probablemente se necesite, olvidando que siempre se debe planear considerando las posibles complicaciones.
Previsión: No se hizo una adecuada gestión de riesgos, para anticipar problemas y planear posibles soluciones.
- EJECUCIÓN DEL PROYECTO
Los directivos de la organización se decidieron por el cambio total de tecnología, para lo cual se genera un cronograma de actividades basado en la planeación del proveedor de tecnología escogido. La planeación entregada no cumplía con las expectativas del departamento de tecnología, que expusieron los siguientes inconvenientes:
- Tiempo de ejecución muy reducido.
- Solución parcial del problema inicial.
- Control de recurso interno excesivo para el proyecto.
- Tecnología ofrecida no es superior ni aporta valor agregado a la existente.
- Pérdida de datos e integridad para años anteriores a 2001.
- Recurso humano inconforme con el planteamiento de la solución.
A pesar del diagnóstico y los problemas expuestos por el área de tecnología, la organización decidió no tener en cuenta el análisis y las recomendaciones; y el proyecto se ejecutó bajo los lineamientos presentados por el proveedor externo escogido.
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