RESPUESTAS A LA COMPLEJIDAD

RESPUESTAS A LA COMPLEJIDAD

Mediante innovación, foco y contacto directo con los consumidores, el número uno de Procter & Gamble logró moldear una rígida organización hasta convertirla en una empresa dinámica, que durante el último ejercicio facturó casi US$ 60.000 millones.

A fines de enero de 2005, Procter & Gamble (P&G) anunció la adquisición de la división de afeitadoras de la empresa Gillette; una fusión que le costó US$ 54.000 millones al gigante de Cincinnati, Ohio. Como resultado de esa operación se convirtió en el fabricante de bienes de consumo más grande del mundo, con ventas anuales que rondan los US$ 60.000 millones y una fuerza laboral de 140.000 personas.

A diario, miles de millones de personas de todo el planeta consumen los productos de P&G: polvos de lavar como Ariel y Tide, champúes Wella o Head & Shoulders, pañales descartables Pampers o papas fritas Pringles. A lo largo de las décadas, la empresa fundada en 1837 no sólo concibió productos innovadores y fue pionera en el diseño de nuevas estrategias de marketing y publicidad para venderlos, sino que también amplió su cartera a través de una serie de adquisiciones.

Sin embargo, a principios de los años ’90 había signos de debilidad y de cierto letargo en P&G. La burocracia se había apoderado de los más de 100.000 empleados, quienes eran caricaturizados como un ejército de “proctoides” clonados con camisas almidonadas. A pesar de los múltiples esfuerzos orientados a lograr más eficiencia y de la implantación de estructuras de costos más competitivas, no fue hasta el año 2000, cuando Alan G. Lafley asumió como presidente ejecutivo de P&G, que la compañía modificó su rumbo de manera sustancial. A partir de ese momento, según opiniones coincidentes de analistas de la industria, la empresa emprendió una exitosa campaña a escala mundial para conquistar clientes y mercados. También desde entonces, la tasa de innovación aumentó de manera significativa, las marcas menos redituables desaparecieron, las de gran aceptación fueron mejoradas, los costos se volvieron más competitivos y las estructuras organizacionales más eficientes.

En unos pocos años, usted transformó al gigante dormido que era Procter & Gamble en una empresa dinámica, a pesar de que los mercados en los que opera son particularmente difíciles y complejos. ¿Cómo lo logró?

Su pregunta exige una breve excursión por nuestra historia corporativa, porque una de las luchas más grandes para cualquier institución es la de lidiar con el cambio. Sobre todo si esa institución ha sido exitosa. Hasta podría decirse que, cuanto más exitosa es, más difícil le resulta cambiar.

A medida que se acercaba el siglo XXI, pocos dudaban de que el mundo era un lugar mucho más incierto y volátil, y que el ritmo del cambio se aceleraba. Había más complejidad, más caos. Mi punto de partida fue aceptar el mundo en el que estaba. Hay que enfrentar la realidad del cambio y adoptarla; o, por lo menos, aceptarla. La historia demuestra que resistirse al cambio es, casi siempre, una estrategia perdedora. Y también estamos condenados al fracaso si somos conscientes del cambio pero optamos por no adaptar nuestras conductas o estrategias. La única estrategia ganadora, una vez que reconocemos los patrones del cambio, es la de adaptarnos y ser proactivos; tratar de que el cambio juegue a nuestro favor. Ese fue mi punto de partida. En aquel momento era muy importante lograr que la compañía se concentrara en lo que estaba ocurriendo a su alrededor.

¿Eso era algo que P&G había descuidado en el pasado?

En realidad, tratábamos de hacer demasiadas cosas al mismo tiempo. En un mismo año cambiamos la estrategia, la estructura de la organización, y pusimos a la mayoría de nuestros líderes en nuevos puestos. Al final, todo eso es imposible de llevar adelante. Estábamos pasando por alto las transformaciones fundamentales que tenían lugar en los mercados de consumo. Tampoco veíamos los cambios que atravesaban los comerciantes minoristas y los distribuidores; o, por lo menos, no respondíamos a ellos. Y no enfrentábamos con suficiente éxito a algunos de nuestros principales competidores. La razón básica era que estábamos demasiado concentrados en el interior de la compañía, y que tratábamos de hacer muchos cambios en la organización con excesiva rapidez.

¿Cuáles fueron las primeras medidas que tomó en el 2000, cuando lo nombraron presidente

ejecutivo?

Lo primero que tratamos de hacer fue abordar la realidad de ese momento. Los mercados masivos se habían convertido en mercados segmentados, los mercados segmentados en mercados fragmentados, y nosotros no habíamos podido seguirles el ritmo. Nuestros precios eran muy altos, y también nuestros costos. De modo que recortamos los costos y empezamos a bajar los precios. Además, como no satisfacíamos las necesidades de muchos de nuestros segmentos de consumidores, identificamos quiénes eran y diseñamos programas para responder mejor a sus demandas. Establecimos metas de crecimiento de los ingresos más realistas entre un 4 y 6 por ciento, en mercados que crecen a un ritmo promedio del 2 por ciento anual, pero que seguían exigiéndonos aumentar nuestra participación en los mercados maduros, lo cual demandó un considerable grado de innovación. También cambiamos el objetivo de ganancias: del 13/15 por ciento, a un mínimo de 10 por ciento. A pesar de la reducción, ese objetivo aún nos ubicaría de manera consistente en el primer tercio de nuestro grupo de pares.

Y eso fue sólo el comienzo...

Exacto. Inmediatamente después de tomadas las primeras medidas nos propusimos simplificar la estrategia. La manera más sencilla de hacerlo fue poner el foco en el crecimiento y en las ganancias partiendo del centro; y por centro no sólo me refiero a los negocios centrales, sino también a las capacidades y a las tecnologías centrales. La estrategia fue: “Pongamos el foco en los negocios en los que somos líderes mundiales, entendemos la tecnología y tenemos las marcas líderes”. Cuatro negocios - cuidado de tejidos, cuidado de bebés, cuidado del cabello y cuidado femenino - producían el 50 por ciento de las ventas y más del 75 por ciento de las ganancias. Luego nos concentramos en los países centrales los 16 que generaban más del 80 por ciento de las ventas; en los clientes centrales los 10 que representaban más de un tercio de las ventas, y en nuestras marcas líderes.

Mencionó,además,la necesidad de concentrarse en las tecnologías y capacidades centrales. ¿Cuáles son?

Entre nuestras

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