RESUMEN CASO ZARA. ATENCION ULTRA RAPIDA

Cumplimiento Ultra rápido

Pedido de lencería cancelado en 1975. Amancio pensó que iría a la bancarrota y abrió una tienda cerca de la fábrica en la Coruña y comenzó la venta con el nombre de Zara. Era todo el capital que tenía. Inditex crece sin parar desde que abrió Zara, creciendo más de doce veces de 1991 y 2003 y las utilidades 14 veces.

Mayo 2001 vendió 25% de s propiedad en la bolsa y los competidores tuvieron pobres resultados. Zara creció a tasa anual del 20%. “Controlar el producto hasta que el cliente lo compre” (cadena de suministro reactiva). Diseña, fabrica, envía y exhibe nueva prendas en 15 días; sin embargo los diseñadores necesita meses para planificar temporadas futuras.

Zara ofrece variedad con el 85% del precio de lista y altos márgenes netos (10,5%). Mantiene casi la mitad de su producción en casa, deja capacidad adicional en planta, no persigue economía de escala, maneja todo el diseño, almacenamiento, distribución y logística. Tiene horario rígido para hacer pedidos y recibir inventarios. Además, en las tiendas tiene espacios vacíos, tolera y fomenta el agotamiento ocasional de productos.

Tiene un sistema que se basa en tres puntos

1. Cierre el círculo de comunicación: Transfiere de manera rápida los datos de los compradores a los diseñadores y equipo de producción. Rastrea en tiempo real materiales y productos en la cadena (inventario en tienda). Cerrando el ciclo rápido entre el consumidor final y las operaciones.
2. Mantenga un ritmo a lo largo de toda la cadena: coordinación rápida y sincronía. Invierte en la rapidez de respuesta de la cadena de suministro.
3. Apalanque de sus activos de capital para aumentar la flexibilidad de la cadena de suministro: inversión en instalaciones y distribución para mayor respuesta de la cadena frente a nueva y demanda fluctuante. Los producto complejos se hacen en casa y los simples se terceriza.

La estrategia es controlar a cadena de punta a punta, ajustándose a la demanda y prácticas de cambios constantes.

Cierre el círculo: Tiendas con productos nuevos y cantidades limitadas. Tiendas amplias con sensación de exclusividad. (Pequeñas partidas y rápida reposición). Ropa parecida a la de altos diseñadores pero con telas baratas y precios bajos. Esta “moda rápida” depende del  intercambio de información en toda la cadena, sin capas burocráticas y de transferencia fácil.

Existe una casa de diseño y de producción junto a la casa matriz de Inditex con 3 espacios: línea de ropa femenina, ropa de hombres y de niños, las 3 en paralelo y operacionalmente diferenciadas, haciendo una cadena global reactiva. Los diseñadores están sentados en medio del proceso de producción, en un ambiente informal y de franqueza. Trabajan junto a especialistas, planificadores de abastecimiento y producción, con una tienda prototipo en cada salón. La proximidad física y organizacional de los 3 grupos aumenta la velocidad y la calidad del proceso de diseño (especialistas de mercado y gerentes de tiendas dando feedback rápido sobre diseños nuevos y precios. Los equipos interdisciplinarios examinan los prototipos, escogen diseños y asignan recursos para la producción e introducción. Incluso en  pocas horas. Se asigna alta tecnología para el intercambio de data dura como tendencias en pedidos y ventas, así como datos blandos como reacción de clientes y nuevos estilos.

Ya con el prototipo, se refinan colores y texturas en un sistema por computadora. Si se produce en zara pasan las especificaciones a las máquinas cortadoras y otros, con barras de código para su rastreo en toda la producción hasta la entrega en tienda. El flujo de datos mitiga el efecto Bullwhip (látigo). Permite un ajuste entre a 50% y evita sobreproducción costosa. Las partidas pequeñas reducen los costos de agotamiento de stock incentivando la compra de otros productos que se encuentran en tienda, un artículo agotado promueve la venta de otro. Remueven productos que no venden en 2 o 3 semanas (< 10%), esto es de riesgo pequeño por tener poco inventario. Los productos  nuevos se exhiben en poca cantidad y esto motiva a la gente a adquirirlos antes que se agoten. Londinenses visitan una tienda 17 veces al año, por ello la inversión en publicidad es baja (0.3% de la venta)

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