TIPOS DE MATRICES ESTRATÉGICAS

TIPOS DE MATRICES ESTRATÉGICAS

■ Matriz de crecimiento – cuota de mercado.

■ Matriz de posición competitiva – atractivo de la industria.

■ Matriz estratégica orgánica.

Después de leer detenidamente el Trabajo individual y, utilizando las fuentes de información que consideres necesarias:

■ Define a través de un análisis detallado, cada uno de los tipos de matrices estratégicas que se muestran en este Trabajo Individual.

• Matriz de crecimiento – cuota de mercado

Esta matriz fue creada por el grupo Boston Consulting Gruoup en 1970, con el fin de conocer la estructura competitiva de la empresa. Esta matriz toma en cuenta la participación relativa de cada producto de la empresa en el mercado y el índice de crecimiento de los productos.

Aquellos productos que se encuentren ubicados en los cuadrantes “estrella” y “vaca” deberán recibir inversión por parte de las empresas, ya que son productos rentables. Lo que diferencia estos dos cuadrantes es que en el caso de los productos “estrella” se debe invertir una mayor cantidad de recursos en productos que se encuentran en mercados con altas tasas de crecimiento y alta cuota de participación, porque significaran un alto rendimiento para la empresa. Mientras que aquellos productos que se sitúen en el cuadrante “vaca”, ya presentarán una saturación del mercado, lo que se convierte en una inversión más baja con el fin de mantener su rendimiento.

Por otro lado, se encuentran los cuadrantes “perro” e “interrogante”, donde el primero hace referencia a aquellos productos que deben evitarse y optar por sacarlos del mercado si se cuenta con alguno, ya que no representa muchos ingresos. Por el contrario, está el cuadrante “interrogante”, estos productos están situados en mercados con un alto crecimiento, en el que se debe invertir en el desarrollo de estrategias que garanticen la ampliación y potencialización de la cuota del mercado de la empresa, ya que para estos casos es mínima.

• Matriz de posición competitiva – atractivo de la industria

Esta matriz fue desarrollada por Mckinsey Consulting y General Electric, con el objetivo de ubicar las distintas unidades estratégicas de negocio de una compañía según su posición competitiva y el nivel de atractivo del mercado de la industria.

Los resultados de ubicación en esta matriz, están basados en análisis internos y externos de la empresa; en donde los primeros corresponden a identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa. Y los segundos, los externos, se determinan a través de un análisis del sector industrial donde se desarrolla la empresa, un conocimiento y evaluación de su entorno.

Si los resultados sitúan a la unidad de negocio en los cuadrantes de color verde, se considera necesaria reforzar la inversión, en el cuadrante alta-alta se busca que la inversión soporte el crecimiento y mantenga la rentabilidad del negocio; en el cuadrante media-alta se trabaja en mejorar la productividad para aumentar la rentabilidad del negocio, a través de la inversión en segmentos atractivos que mejores la posición del negocio frente a la competencia. Y el último de los cuadrantes verdes alta-media, es donde se debe invertir para reforzar los puntos fuertes del negocio, buscar el liderazgo del mercado y trabajar en cubrir las áreas vulnerables del mismo.

Ubicarse en los cuadrantes de color amarillo significa equilibrar, gestionar y reestructurar. El cuadrante baja-alta, se centra en proteger los puntos fuertes del negocio, gestionar un crecimiento en el corto plazo que resulte en mayores beneficios y en el desarrollo de los segmentos que resulten atractivos para el negocio. Por otro lado, el cuadrante media-media, se enfoca en proteger y mantener las estructuras y programas que tiene el negocio, pero también en orientar la inversión en segmentos que posean una gran rentabilidad y signifiquen un menor riesgo para el negocio. Y aquellas unidades de negocio que se ubiquen en el cuadrante alta-baja, deben optar por ser muy selectivas al momento de construir estrategias basadas en los puntos fuertes del negocio, identificar plenamente vías de crecimiento en el mercado y saber desistir de iniciativas que no demuestren crecimiento.

Por último, se encuentra los cuadrantes rojos en donde después de evaluar todos los aspectos internos y externos del negocio deben tomarse decisiones directivas estratégicas con respecto a la continuidad o no del negocio. Para aquellas unidades de negocio que se ubiquen en el cuadrante baja-media, se debe pensar en minimizar las inversiones, mantener y proteger la posición que se tiene en los mercados rentables y gestionar el desarrollo de nuevas líneas de producto que respondan de mejor forma a las tendencias del mercado. Ubicarse en el cuadrante media-baja, tiene como fin expandir un poco el negocio pero con riesgos mínimos. Y por último, el cuadrante baja-baja, se considera como aquellas decisiones que deberían ser tomadas por la gerencia, decidir si la mejor opción es vender la unidad de negocio u optar por disminuir costos e inversiones, en espera de que algo extraordinario ocurra en el mercado y se pueda mejorar o si se va a pérdida

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