TRABAJO PRACTICO ORGANIZACION INDUSTRIAL IAS

TSH001 - Organizacion Industrial

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ÍNDICE DE CONTENIDOS

ÍNDICE DE CONTENIDOS        2

Consideraciones iniciales        3

Estructura Organizacional        3

Comunicación:        7

Plan anual de Capacitación:        9

Plan de Capacitación        9

Bibliografía        13

Consideraciones iniciales

Se va a trabajar sobre el caso de una Pyme que tiene 3 restaurantes, uno en CABA donde también se encuentra la Dirección y el personal administrativo, otro en Mar del Plata y otro en Punta del Este.

Estructura Organizacional

Básicamente cuenta con un oficina central ubicada en el restaurante de Bs As, en donde se encuentra y se centra la mayoría de las tareas de gestión y administrativas.

Luego cada local tiene una estructura de personal y administración similar, como también el diseño de carta, planta, estructura de precios y demás, ya que se pensó de orígen como el punto de partida de una franquicia internacional.

Comenzaremos por describir el área central de gestión:

[pic 2]

1er nivel: encontramos a la Dirección (Catalina) a la cual reporta un staff de contadores externos a cargo de Luis x y un Asesor en Gestión y Estrategias (Fede).

Contador: se encarga de la gestión de impuestos y del payroll de toda la compañía.

Asesor: elabora en conjunto con la Dirección las estrategias de carta y pricing, recetas y cálculo de food cost, estrategias de capacitación y revisión de indicadores claves de performance KPI´s.

2do nivel: De ella dependen directamente los encargados de cada área core de la empresa:

• Compras (Carol): es responsable por la búsqueda de proveedores, gestión de compras, pagos, manejo y proyección de cashflow de compras y la evaluación constante de proveedores. También, en conjunto con la Dirección y el Staff realiza el control de utilización de mercaderías, y control de desperdicio.
• Eventos y MKTG (Cota): es una unidad de negocios independiente que reporta el 40% de la facturación global, atendiendo a la realización de eventos puntuales y a la atención de clientes corporativos recurrentes (comedores).
• Logística (Clara): se encarga de la recepción, control, almacenamiento y distribución de insumos y materias primas como así también de la distribución de productos terminados, muebles y elementos de uso a los restaurantes y eventos.
• Cheff (Luis): es el responsable por la elección de carta, control de preparación (junto con el asesor Fede y la Dirección). También él es responsable por la función creativa en el diseño de carta, aunque supeditada a un control de food cost y pricing establecido por la dirección y el staff.

3er nivel:

• Cheff eventos (Pela): es el encargado de la planificación y producción de todo lo necesario para satisfacer la demanda de los eventos. Se sirve cuando es posible de la colaboración del local de BA y si no de personal contratado ad hoc para cada evento. De él también depende contratar y manejar al personal eventual de eventos que es provisto por un contratista externo.
• Gerentes de locales: en este caso, cada gerente responde indistintamente y en un mismo nivel de autoridad a Compras, MKTG, LOGISTICA y CHEFF principal. Debajo de cada uno se encuentra la estructura propia de cada restaurante que veremos luego.

Es importante recalcar que estamos frente a una estructura que por sus características tanto operativas como funcionales, se ha diseñado desde el orígen como sumamente FLAT, es decir, evitando en lo posible las burocracias verticales en pos de agilizar la comunicación y el trabajo en equipo, si bien con funciones definidas, utilizando recursos cruzados entre ellos para agilizar tanto la estructura como la dinámica diaria de la Organización.

Respecto de los restaurantes, la organización, igual en todos, es la siguiente:

[pic 3]

* No hay función específica de cajero ni baristas, que son llevadas por los mismos meseros.

Si bien la Empresa y su estructura se planteó desde un principio con un enfoque sumamente profesional y moderno, podemos ver lo siguiente en cuanto a los tipos de organización existentes en la misma:

Organización informal: no sólo existe en cuanto a que es “apoyada” por una comunicación informal fluida entre todos, sino que se desarrolla adrede en algunos casos para obtener una “evolución natural” del equipo guiado por pautas que buscan la autodeterminación del mismo, la automotivación y el establecimiento y logro de objetivos que ellos mismos establecen.

Organización Formal: se estableció claramente pero tiene las siguientes particularidades:

FLAT: es sumamente chata buscando eliminar la burocracia interna, y elaborando estrategias de control cruzado entre procesos, que se verifica por un sistema de control de entrada salida, en base a food cost de 25% y análisis de ventas vs compras.

Descentralizada: cada sector maneja su área y se relaciona directamente con los responsables de cada local o de eventos. La Coordinación de los actores se da por sí misma y por una buena definición establecida del alcance de cada una de las tareas.

Se creó una especie de Caos Organizado y controlado, que permite hacer frente a momentos de alta exigencia sin necesidad de añadir elementos externos

Organización Real: tanto la organización formal como la informal (casi por completo) responden a un plan estratégico que se refleja en la Organización Real.

Organización Necesaria: aquí es donde surge el único problema en análisis actualmente, ya que se detecta fácilmente la necesidad de más recursos humanos para hacer frente a la demanda especialmente en ciertos momentos de alta demanda, pero el EBIDTA actual no permite aumentar el payroll. Es decir, existe conciencia de ésta necesidad pero actualmente se mantiene la operatividad trabajando mucho en la motivación y la identidad del Equipo.

Comunicación:

Originalmente la comunicación, si bien fluida a través de una flota de teléfonos celulares,  cumplía con el objetivo básico, pero presentaba el problema de muchísimo ruido en los mensajes, generando no sólo problemas de mensajes erróneos sino problemas más graves en la administración junto con errores en pedidos y planificaciones, con los consiguientes costos económicos y en insatisfacción de clientes.

Con ayuda del staff se elaboró una nueva estrategia de trabajo sobre herramientas informáticas cloud (basadas en la nube -internet-) como ser:

Herramienta de chat (simil skype) entre los diferentes responsables de área, disponible en pcs y celulares, pero restringida al ámbito de la empresa.

Planillas para la realización, compra y envío de pedidos cloud en plataforma google drive, en la cual tienen accesos diferentes gerentes y empleados según la función.

Planillas de control de costos en la nube, que extraen datos del ERP de la empresa (actualizados por invoice) para que los cocineros y managers manejen costos y rentabilidad y conozcan la parte económica y financiera del negocio.

Planillas de cashflow y rentabilidad sobre google drive que combinan datos de bancos y de ventas de locales (cada local cierra la jornada informando en un reporte operativo diario que impacta datos en el mismo drive).

*** Es sumamente importante que por sugerencia del staff (Fede) se elaboró un plan de “comunicación abierta total” para toda la empresa, permitiendo que todos tengan acceso a información comercial (costos, compras, ventas, costos de payroll y cargas sociales) y viendo como todos esto conforma el negocio, como a pesar de trabajar de más no se obtienen aumentos porque la rentabilidad no lo permite.

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