Teoría Del Desarrollo Organizacional

TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

Esta teoría Surgió a partir de 1962 pero no como el resultado del trabajo de un autor único sino como el complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organización y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades.El D.O. es un desdoblamiento práctico y operacional de la teoría del comportamiento hacia el enfoque sistémico. No es una teoría propiamente dicha, sino un movimiento que congrega varios autores que buscan aplican las ciencias del comportamiento a la administración.

Antecedentes Históricos.

Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del Desarrollo Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya antológico de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. Allí se estudiaron los efectos sobre los índices de producción de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubrió la influencia de los factores de comportamiento en la obtención de resultados en el trabajo organizado.

Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional nació en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de "adiestramiento de sensibilidad", dinámica de grupo o "T-Groups" no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la organización, atravez del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.

En el capítulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje embrionario o de gestación:

1. Con el entrenamiento de equipos de un misma organización en los laboratorios con "T_GROUPS" del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de ahí hasta el final de esa década y continuando en los años a partir de 1950, considerando cada vez mas la organización como objetivo o cliente..

2. Con los trabajos de "investigación de acción" y retroinformación por medio del estudio y la investigación realizados por el "Research Center" of Group Dynamics" fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y en el que colaborron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt, Jonh French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y Rensis Likert. Es así que en la Detroit Edison Company se constituyó una retroinformación sistemática, con los datos obtenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compañía, en reuniones denominadas de "acoplamiento".

OBJETIVOS

Los principales objetivos de esta teoría es:

a. Introducir una nueva mentalidad, abierta, democrática y eminentemente participativa, orientada mucho más hacia la administración de personas que hacia la administración de bienes y técnicas.

b. Destacar los cambios ambientales y el rol de la cultura organizacional en el proceso de cambio organizacional.

c. Dar una idea del desarrollo organizacional, sus supuestos básicos y su proceso, y presentar diversos modelos de DO basados en cambios estructurales, de comportamiento, o en ambos.

d. Permitir una visión crítica de las diversas modalidades de intervención en las organizaciones.

CARACTERISTICAS DEL DO

El DO presenta un concepto dinámico de organización, cultura organizacional y cambio organizacional, dentro de impuestos bastante avanzados para nuestra práctica administrativa. Su proceso consta de 3 etapas: recolección de datos, diagnóstico organizacional e intervención.

Las características son :

• Focalización sobre la organización: El DO toma la organización como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. El DO es un programa amplio que busca asegurar que todas las partes integrantes de la organización funcionen de modo coordinado e integrado.

• Orientación sistémica: Se orienta hacia las interacciones de las diversas partes de la organi¬zación, las relaciones laborales entre las personas y la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo básico del DO es lograr que todas esas partes trabajen en conjunto con eficacia.

• Agente de cambio: El DO utiliza uno o más agentes de cambio que son las personas que desempeñan el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o de la organización.

• Solución de problemas: El DO no solo analiza los problemas en teoría, sino que hace énfasis en las soluciones. Mediante la investigación acción el DO se dedica a resolver problemas reales.

• Aprendizaje experimental: Significa que los participantes reconocen por la experiencia en el ambiente de entrenamiento los diversos problemas que deben enfrentar en el trabajo.

• Procesos grupales y desarrollo de equipos: El DO se basa en procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos de cooperación.

• Retroalimentación: El DO busca proporcionar información de retorno y retroalimentación a los participantes para que fundamenten sus decisiones en datos concretos. La retroalimentación suministra información de retorno sobre su comportamiento y estimula a las personas para que comprendan las situaciones en que se desenvuelven, y a emprender las acciones autocorrectivas más eficaces en esas situaciones.

Modelos del Comportamiento Organizacional.

Autocrático

Depende del poder, y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida de es obligación de los empleados cumplir ordenes. Este modelo depende del poder, esto conlleva al gerente a tener una orientación de autoridad sobre todo él es el que despide contrata resuelve y el que piensa.

De custodia

Este enfoque nos da a entender que las personas no dependen de su jefe sino de la organización, ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, y aunque tengan mejores oportunidades ahí seguirán. Este modelo depende de los recursos económicos y se orienta a la satisfacción de necesidades de seguridad del trabajador produciendo en sí, un nivel de cooperación pasivo. La orientación del gerente es en sí al dinero y la dependencia del trabajador hacia la empresa, no al jefe como en el modelo anterior.

De apoyo

Este modelo depende en gran escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus trabajadores y la orientación de sus trabajadores es a un desempeño de su trabajo para mejorarlo o perfeccionarlo. Este modelo supone que las necesidades de subsistencia y seguridad han sido satisfechas en gran parte para dar paso a las de más alto orden. Los resultados que se obtienen son de gran participación por parte del empleado y un desempeño caracterizado por impulsos despertados.

Colegial

Este se basa en que las personas deben de tener una sensación de compañerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la dependencia de la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de cultura y educacional es elevado. El gerente se orienta a una participación en equipo, el empleado tiene un gran sentido de la responsabilidad y de la autodisciplina. Las necesidades básicas e intermedias han sido ya satisfechas en gran parte y pasan a las de auto actualización ya que el nivel de responsabilidad y de calidad es de gran importancia. Esta aplicación del modelo da como resultado un entusiasmo moderado entre los trabajadores en el cual se encuentra inmerso el mismo director ya que es considerado como un colega al mismo tiempo que se proyecta como líder y orientador del grupo

OTRAAAAAAAAAAA

El desarrollo organizacional se define como aquellas actuaciones dentro de la organización destinadas a aumentar su eficacia. Según Warren Bennis, la teoría del desarrollo organizacional es una compleja estrategia que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones para que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, mercados y desafíos. Por tanto no es cualquier cosa hecha para mejorar una organización, ni la función de capacitación de la organización, es un tipo particular de cambio en el proceso destinado a lograr un determinado tipo de resultado final. Así el desarrollo organizacional puede implicar intervenciones en la organización de procesos, la utilización de habilidades englobadas dentro de la economía del comportamiento, así como la reflexión, la mejora del sistemas, la planificación y el auto-análisis.

Kurt Lewin (1898 - 1947) es reconocido como el padre fundador de la teoría del desarrollo organizacional como ahora lo entendemos, aunque murió antes de que el concepto se afianzase a mediados de la década de 1950. Lewin planteó las ideas de la dinámica de grupo, y la investigación-acción que inspiran el proceso de desarrollo organizacional. Institucionalmente, Lewin fundó el "Centro de Investigación para la Dinámica de Grupo" en el MIT. También colaboró en la creación del Laboratorio Nacional de Aprendizaje (NTL).

Por último señalar que el término desarrollo organizacional se utiliza a menudo como sinónimo de eficacia de las organizaciones, especialmente cuando se utiliza como el nombre de un departamento dentro de una organización. Es por ellos que el desarrollo organizacional es un campo cada vez mayor que responde a muchos enfoques nuevos

En el núcleo del desarrollo organizacional está el concepto de organización, que se define como dos o más personas que trabajan juntas por uno o más objetivos comunes. El desarrollo en este contexto es la noción de que una organización puede ser más eficaz en el tiempo para la consecución de sus objetivos.

Así el desarrollo organizacional es un esfuerzo de largo alcance para mejorar el problema de organización y la resolución de los procesos de renovación, en particular a través de la colaboración más eficaz y la gestión de la cultura organizacional, a menudo con la ayuda de un agente de cambio o catalizador (interno o externo) y el uso de técnicas socieconomómicas, donde el objetivo es mejorar la capacidad de la organización.

El desarrollo organizacional es un proceso continuo y sistemático para aplicar un cambio efectivo en una organización. El desarrollo organizacional se conoce como campo tanto en la ciencia de la conducta aplicada centrada en la comprensión y la gestión del cambio organizacional (visión práctiva) y como campo de estudio científico enfocado en la investigación (visión teórica). Es de carácter interdisciplinario y se basa en la sociología, la psicología y las teorías de la motivación, el aprendizaje y la personalidad.

Los polares del desarrollo organizacional son:

• Relación Contractual

• Agente de cambio

• Organización patrocinada

• Ciencia del comportamiento aplicada

• Mejora del rendimiento de la organización

Aunque ni la organización patrocinadora, ni el agente de cambio pueden estar seguros al principio de la naturaleza exacta del problema o problemas a tratar o cuánto tiempo será necesario, es imprescindible un acuerdo sobre estas cuestiones. La organización patrocinadora debe saber cuál es el plan general preliminar del agente de cambio, por lo que sus propios compromisos en relación con los compromisos y la responsabilidad personal para el programa, y los honorarios del agente de cambio. El agente de cambio debe asegurarse de que la organización, y en particular los altos ejecutivos, estan comprometidos suficientemente con el cambio para apoyar el tipo de auto-análisis y la participación de personal necesario para el éxito del programa. Reconociendo la incertidumbre que se extiende por delante de ambas partes, generalmente se incluye un acuerdo de rescisión que permiten a ambas partes retirarse en cualquier momento.

• Agente de cambio

Un agente de cambio no es un técnico experto en áreas funcionales tales como la contabilidad, la producción, o las finanzas. Él es un científico de la conducta que sabe cómo hacer que la gente en una organización se involucre en la solución de sus propios problemas. Su principal fortaleza es el conocimiento exhaustivo del comportamiento humano, apoyado por una serie de técnicas de intervención (dentro de la economía del comportamiento). El agente de cambio puede ser externo o interno a la organización. Un agente de cambio interno es generalmente un miembro del personal que tiene experiencia en la economía del comportamiento y en la tecnología de intervención del desarrollo organizacional. Agentes de cambio cualificados se pueden encontrar en algunas facultades universitarias, o pueden ser consultores privados.

El agente de cambio puede ser un agente o la línea de la organización que está formado en la teoría del desarrollo organizacional. En tal caso, la relación contractual sería un acuerdo dentro de la empresa que debería ser explícito con respecto a todos los procesos implicados para evitar problemas

Organización Patrocinada

La iniciativa para los programas de desarrollo organizacional proviene de una organización que tiene un problema. Esto significa que la alta dirección o alguien autorizado por la alta dirección es consciente de que existe un problema y ha decidido buscar ayuda para resolverlo. Hay una analogía directa aquí para la práctica de la psicoterapia: El cliente o el paciente debe buscar activamente ayuda para encontrar una solución a sus problemas. Esto indica una voluntad por parte de la organización del cliente a aceptar la ayuda y se asegura que la organización se ocupa activamente.

Ciencia del Comportamiento Apliciada

Una de las características sobresalientes del desarrollo organizacional que la distingue de la mayoría de los programas de mejora de otros es que se basa en el objetivo de ayudar, como un médico con sus pacientes a través de las recetas. El método básico utilizado es el conocido como investigación-acción. Este enfoque consiste en un diagnóstico preliminar, la recopilación de datos, la retroalimentación de los datos al cliente, la exploración de datos por el grupo de clientes, la planificación de la acción basada en en los datos, y la adopción de medidas.

Mejora del Rendimiento de la Organización

El objetivo del desarrollo organizacional es mejorar la capacidad de la organización para manejar su funcionamiento interno y externo y las relaciones. Esto incluiría cosas tales como la mejora de los procesos interpersonales y de grupo, una comunicación más eficaz, mayor capacidad para hacer frente a problemas de la organización de todo tipo, procesos de toma de decisiones más eficaces, estilo de liderazgo más adecuado, mejores aptitudes en lidiar con los conflictos y mayores niveles de confianza y de cooperación entre los miembros de la organización. Estos objetivos se derivan de un sistema de valores basado en una visión optimista de la naturaleza del hombre - que el hombre en un ambiente de apoyo es capaz de lograr mayores niveles de desarrollo y realización. Especialmente esencial para el desarrollo y la eficacia de la organización es el método científico - la investigación, una búsqueda rigurosa de las causas, las pruebas experimentales de las hipótesis, y la revisión de los resultados

Caso Práctico de Desarrollo Organizacional

Una Clínica de Cambridge se encontró con dificultades por sus relaciones de trabajo internas. El director médico, preocupado por el efecto que estos problemas podrían tener en la atención al paciente, contactó con un consultor de organización en una universidad local y le pidió ayuda. Una discusión preliminar entre el director, el administrador de la clínica, y el consultor parecía apuntar a los problemas de liderazgo, resolución de conflictos y procesos de decisión. El consultor sugirió que los datos se reunieran de manera que un diagnóstico de trabajo podría ser hecho. Los funcionarios de la clínica estuvieron de acuerdo.

El consultor realizó una serie de entrevistas en las que participaron todos los miembros del personal de la clínica, el director médico, y el administrador. Luego, el consultor resumió los datos de entrevistas para identificar áreas problemáticas específicas. Al comienzo de un taller de una semana más tarde, el consultor expuso al personal de la clínica de los datos que había recogido.

El personal organizó los problemas en las prioridades siguientes:

1. Conflictos entre algunos miembros del personal médico fueron creando tensiones que interfirió con la necesidad de la cooperación en el manejo de los pacientes.

2. El estilo de liderazgo del director médico debe cambiar para no aplazar las decisiones sobre asuntos operativos importantes. Sus aplazamientos conducían a la confusión y a veces a la inacción por parte del personal médico y administrativo.

3. Favorecer la comunicación entre los trabajadores administrativos, médicos, y de divulgación para evitar problemas. Los conflictos abiertos sobre las políticas y procedimientos tenían una influencia negativa en el comportamiento interpersonal e intergrupal.

Mediante el uso de análisis de roles y otras técnicas sugeridas por el consultor, el personal de la clínica y el director médico fueron capaces de explorar el conflicto de roles y los problemas de liderazgo e idear medios eficaces para hacer frente a ellos. Los ejercicios diseñados para mejorar las habilidades de comunicación y una sesión de taller sobre manejo de los conflictos dio lugar a progresos en el desarrollo de una mayor apertura y confianza en toda la clínica. Un importante resultado de este primer taller fue la creación de un plan de acción que estableciese medidas específicas que se aplicaran a los problemas de la clínica por personal de la clínica durante el período subsiguiente. El consultor acordó seguir de cerca estos esfuerzos y ayudar en cualquier forma posible. Otras discusiones y sesiones de desarrollo del equipo se llevaron a cabo con el director y el personal médico y administrativo.

Un segundo taller se llevó a cabo dos meses después del primero al que asistió todo el personal de la clínica. En el segundo taller, el personal de la clínica siguió trabajando juntos sobre los problemas de manejo de los conflictos y la comunicación interpersonal. Durante la última mitad del día de la reunión, el equipo desarrolló un plan de acción revisado para las actividades de mejora que se realizarán en las siguientes semanas y meses para mejorar las relaciones de trabajo de la clínica.

Un beneficio adicional notable de este programa de desarrollo organizacional es que el personal de la clínica aprendido nuevas formas de supervisión de la ejecución de la clínica como organización y de hacer frente a algunos de sus otros problemas. Seis meses más tarde, cuando el consultor hizo un seguimiento de control de la organización, el personal confirmó que los problemas interpersonales se encontraban ahora bajo mejor control y que algunas de las técnicas aprendidas en los dos talleres relacionados con los programas de desarrollo organizacional se siguen utilizando.

Investigación del Desarrollo Organizativo

Wendell L francés y Cecil Bell define el desarrollo organizacional como "mejora de la organización a través de la investigación-acción". Si una idea puede decirse para resumir la filosofía subyacente del desarrollo organizacional, sería la acción de investigación, ya que fue concebida por Kurt Lewin, y más tarde elaborada y ampliada por otros científicos de la conducta. Preocupados por el cambio social y, más concretamente, con efectivo, el cambio social permanente, Lewin considera que la motivación para el cambio estaba fuertemente relacionada a la acción: Si la gente es activa en las decisiones que les afectan, son más proclives a adoptar nuevas formas. "La gestión racional social", dijo, "producto en una espiral de pasos, cada uno de los cuales se compone de un círculo de planificación, acción y determinación de los hechos sobre el resultado de la acción". La investigación-acción es representado como un proceso cíclico de cambio.

Etapa 1

El ciclo comienza con una serie de planificaciones de las acciones iniciadas por el cliente y el agente de cambio trabajando juntos. Los principales elementos de esta etapa incluyen un diagnóstico preliminar, la recopilación de datos, la retroalimentación de los resultados, y la planificación de la acción conjunta. En el lenguaje de la teoría de sistemas, esta es la fase de entrada, en la que el cliente es consciente de problemas que aún no ha identificado, se da cuenta de que podría necesitar ayuda externa para lograr cambios, y comparte con el consultor del proceso de diagnóstico del problema.

Etapa 2

La segunda etapa de la investigación-acción es la acción, o la transformación de fase. Esta etapa incluye las acciones relativas a los procesos de aprendizaje (tal vez en forma de análisis de la función) y de la planificación y ejecución de cambios de comportamiento en la organización del cliente. Los comentarios en esta etapa se mueven a través de un bucle de votos y tendría el efecto de modificar la planificación previa para que las actividades de aprendizaje del sistema del cliente mejoren con los objetivos de cambio. Se incluyen en esta etapa la acción de planificación de la actividad llevada a cabo conjuntamente por el consultor y los miembros del sistema cliente. Después de los talleres o sesiones de aprendizaje, estos pasos de acción se llevan a cabo en el trabajo como parte de la etapa de transformación.

Etapa 3

La tercera fase de la investigación-acción es la salida, o los resultados. Esta etapa incluye cambios reales en el comportamiento (en su caso) como resultado de la acción correctora de las medidas adoptadas a raíz de la segunda etapa. Los datos se reunen de nuevo en el sistema del cliente para que el progreso se pueda determinar y los ajustes necesarios en las actividades de aprendizaje se puedan hacer. Pequeños ajustes de esta naturaleza pueden ser realizados en las actividades de aprendizaje a través de votos Loop B. Los principales ajustes y reevaluaciones se devuelven el proyecto de desarrollo organizacional a la primera, o de planificación, etapa de cambios básicos en el programa. El modelo de investigación-acción sigue de cerca el ciclo repetitivo de Lewin de la planificación, acción y medición de resultados. También ilustra otros aspectos del modelo general de Lewin del cambio. La etapa de acción es un período de cambios, es decir, probar nuevas formas de comportamiento en un esfuerzo para entender y lidiar con el sistema. (No es inevitable la superposición entre las etapas, ya que los límites no son claros y no puede estar en un proceso continuo). La etapa de resultados es un periodo de volver a congelar, en la que nuevas conductas se ensayan en el trabajo y, si tienen éxito, formarán parte del repertorio del sistema de solución de problemas de comportamiento.

La investigación de acción es el problema de centrado y orientado a la acción. Los datos no son simplemente devueltos en un informe escrito, sino que se retroalimentan en una apertura de las sesiones conjuntas, y el cliente y el agente de cambio para colaborar en la identificación y clasificación de problemas específicos, en la elaboración de métodos para encontrar sus verdaderas causas, y en el desarrollo de planes para hacerles frente de manera realista y práctica. El método científico en forma de recopilación de datos, formación de hipótesis, comprobación de hipótesis y resultados de la medición, aunque no persigue el mismo rigor que en el laboratorio, no obstante, es una parte integral del proceso. La investigación-acción también se pone en marcha en el largo alcance, mediante mecanismos de autocorrección para mantener y mejorar la eficacia del sistema del cliente, dejando el sistema con las herramientas prácticas y útiles para el auto-análisis y auto-renovación.

Estructura Organizativa

La estructura organizacional de una empresa u otro tipo de organización, es un concepto fundamentalmente jerárquico de subordinación dentro de las entidades que colaboran y contribuyen a servir a un objetivo común.

Una organización puede estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura de una organización determinará los modos en los que opera en el mercado y los objetivos que podrá alcanzar.

Es por tanto la estructura organizacional de la empresa u organización la que permite la asignación expresa de responsabilidades de las diferentes funciones y procesos a diferentes personas, departamentos o filiales. En esta sección analizaremos el proceso que siguen las organizaciones para decidir cual debe ser su estructura organizacional y posteriormente veremos los tipos más habituales de estructuras que podemos encontrarnos distinguiendo entre: formales y informales, jerárquicas y planas y por último veremos un resumen de los tipos de estructuras según han ido evolucionando con el tiempo.

• Proceso de estructura organizacional

• Organizaciones formales

• Organizaciones Informales

• Organizaciones jerárquicas

• Organizaciones Planas

• Tipos de estructura organizacional

• Estructura funcional

• Estructura divisional

• Estructura matricial

La estructura se refiere a los componentes que forman algo y organización se refiere a la forma en que estas piezas se ensamblan (organiza). De esta manera, todas las cosas reales pueden ser descritas como de una estructura organizada. El sistema a largo plazo también puede ser utilizado para una estructura organizada. Esta idea es la base de la idea de Maturana y Varela de la autopoiesis (auto-producción).

Estructura de la organización es la configuración de las relaciones que determinan las características esenciales de los sistemas. La estructura es la encarnación física de la pauta del sistema de la organización. Proceso de la vida es la actividad que participan en la realización continua de modelo del sistema de organización.

Estructura-Organización-Proceso

Estructura se refiere a los atributos distintivos(rasgo, el valor, forma y eficacia). La organización se refiere a las partes que conforman una cosa: las propiedades (por los rasgos de evidente valor), y su relación (evidente por su forma y eficacia). Proceso se refiere a la constitución de las partes (el conjunto de propiedades relacionadas) que produce un todo. En la literatura ontológica, SOP se describe:

Estructura se refiere a sistemas cerrados (o de los atributos del universo que son independientes). La organización se refiere a los sistemas abiertos (o las partes del universo, que dependen de los sistemas cerrados). Proceso se refiere a los sistemas sociales.

El modelo descrito por SOP Glassop (2007) abre una manera razonar:

1. Cuales son las partes de las que está compuesto, estructura de las partes,

2. Como lo componen, la organización de las partes, y

3. Como se ordenan esas partes, proceso. Lo que vemos en esta descripción es que las cosas reales son multifacéticas y que cada nivel debe ser considerado por separado y juntos.

Clasificación de las organizaciones

• Formales o Informales

• Jerárquicas o Planas

ORGANIZACION FORMAL

Organización formal es un conjunto fijo de normas, estructuras y procedimientos para ordenar una organización. Como tal, se suele fijar por escrito, con un lenguaje de reglas que ostensiblemente deja el menor margen para la interpretación. En algunas sociedades, y en alguna organización, estas reglas pueden seguirse estrictamente, en otros, pueden ser poco más que un formalismo vacío.

Razones para la existencia de la organización formal

• Para facilitar el logro de los objetivos de la organización: En una organización formal el trabajo se delega a cada individuo de la organización. El / Ella trabaja para el logro de los objetivos definidos, que están en el cumplimiento de los objetivos de la organización.

• Para facilitar la coordinación de diversas actividades: la autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas de los individuos en la organización está muy bien definida. De esta manera, facilitar la coordinación de las diversas actividades de la organización de manera muy eficaz.

• Para ayudar al establecimiento de la relación de autoridad lógica: Las responsabilidades de los individuos en la organización están bien definidas. Ellos tienen un lugar definido en la organización debido a una estructura jerárquica bien definida, que es inherente a cualquier organización formal.

• Permitir la aplicación del concepto de la especialización y división del trabajo, la división del trabajo entre los individuos de acuerdo a sus capacidades ayuda a una mayor especialización y división del trabajo. Crear más cohesión del grupo.

Características de una organización formal

• Bien definidas las normas y la regulación

• Estructura arbitraria

• Objetivos y políticas fijadas

• Status

• Limitación de las actividades de la persona

• La estricta observancia del principio de coordinación

Organización Formal e Informal

Las reglas formales se han adaptado a los intereses subjetivos - las estructuras sociales dentro de una empresa y las metas personales, deseos, simpatías y comportamientos de los trabajadores individuales - para que la vida práctica cotidiana de una organización sea informal.

La experiencia práctica demuestra que ninguna organización es completamente sujeta a reglas: en cambio, todas las organizaciones reales representan una mezcla de formal e informal. Por consiguiente, cuando se trata de legislar para una organización y crear una estructura formal, es necesario reconocer la organización informal a fin de crear estructuras viables. Sin embargo, la organización informal puede fallar, o, si ya está en orden, puede trabajar en contra de la mala gestión.

Las organizaciones formales suelen ser entendidas como los sistemas de actividades coordinadas y controladas que surgen cuando el trabajo se inserta en complejas redes de relaciones humana.

La organización informal es la estructura social que regula la forma de trabajar dentro de una organización en la práctica. Es el conjunto de comportamientos, interacciones, normas, relaciones personales y profesionales a través del cual el trabajo se hace y se construyen las relaciones entre las personas que comparten una organización común. Se compone de un conjunto dinámico de relaciones personales, las redes sociales, comunidades de interés común, y las fuentes de motivación emocional. La organización informal se desarrolla orgánicamente y de manera espontánea en respuesta a cambios en el entorno de trabajo, el flujo de personas , y la compleja dinámica social de sus miembros.

Entendido de manera eficaz, la organización informal complementa las estructuras más explícita, los planes y procesos de la organización formal: se pueden acelerar y mejorar las respuestas a acontecimientos imprevistos, fomentar la innovación, permiten a las personas resolver problemas que requieren de colaboración.

La naturaleza de la organización informal se hace más clara cuando sus características clave se yuxtaponen con los de la organización formal.

Históricamente, algunos han considerado la organización informal como el subproducto de la organización formal. Sin embargo , el enfoque contemporáneo que se sugiere ya en 1925 por Mary Parker Follett el pionero de los centros comunitarios y autor de obras influyentes en la filosofía de gestión, es la integración de la organización informal y la organización formal, reconociendo las fortalezas y limitaciones de cada una. En otras palabras, la integración de la organización informal con la organización formal sustituye a la competencia por la coherencia.

En un nivel social, la importancia de la relación entre las estructuras formales e informales se puede ver en la relación entre la sociedad civil y la autoridad estatal. El poder de la integración de la organización formal y la organización informal también se puede ver en muchas empresas de éxito.

Las principales características de las organizaciones informales son:

• en constante evolución

• dinámica y flexible

• excelente en la motivación

• requiere contar con experiencia para ser vista

• trata a las personas como individuos

• cohesionado por la confianza y la reciprocidad

• difícil de definir

• esencial para las situaciones que cambian rápidamente o no se entienden todavía completamente

• Una organización jerárquica (estructura organizativa vertical) es una estructura organizativa donde cada entidad en la organización, excepto uno, está subordinada a una entidad única. Este acuerdo es una forma de una jerarquía. En una organización, la jerarquía está formada normalmente por un grupo singular y de poder en la parte superior con los niveles posteriores por debajo de ellos. Este es el modo dominante de organización entre las grandes organizaciones; mayoría de las empresas, los gobiernos y las religiones organizadas son las organizaciones jerárquicas, con diferentes niveles de gestión, poder o autoridad. Por ejemplo, la amplia visión general de alto nivel de la organización general de la Iglesia Católica está formado por el Papa, a continuación, los Cardenales, a continuación, los arzobispos, y así sucesivamente.

• Los miembros de las estructuras jerárquicas de organización, principalmente se comunican con su superior inmediato y con sus subordinados inmediatos. La estructuración de las organizaciones de este modo es útil en parte porque puede reducir la sobrecarga de comunicación, limitando el flujo de información, lo que es también su principal limitación. Una jerarquía suele visualizarse como una pirámide, donde la altura de la clasificación o persona representa su estado de energía y la anchura de ese nivel representa cuántas personas o divisiones de negocio están en ese nivel en relación con el todo (en la parte alta hay muy pocos de ellos, la base puede incluir a miles de personas que no tienen subordinados). Estas jerarquías son normalmente representadas con un árbol o un diagrama del triángulo y la creación de un organigrama. Los más cercano a la parte superior tienen más poder que los más cercanos a la parte baja. Como resultado, los superiores de una jerarquía en general, tienen un estatus superior.

• Todos los gobiernos y la mayoría de las empresas tienen estructuras similares. Tradicionalmente, el monarca fue la cúspide del Estado. En muchos países, el feudalismo y el señorío proporcionaba una estructura social formal que estableció vínculos jerárquicos en todos los niveles de la sociedad, con el monarca en la parte superior.

• En los negocios, el dueño del negocio es el que tradicionalmente ocupan la cúspide de la organización. En las grandes empresas más modernas, hay ahora ya no es un accionista dominante único, y el poder colectivo de los empresarios es en la mayoría de los casos delegados a un consejo de administración, que a su vez delega el día a día del funcionamiento de la empresa a un director general, consejero delegado o CEO

• Organización plana (también conocida como organización horizontal) se refiere a una estructura organizativa, con pocos o ningún nivel de intervención de gestión entre el personal y los directivos. La idea es que los trabajadores bien entrenados serán más productivos cuando estén más directamente involucrados en la toma de decisiones, y no supervisados de cerca por muchas capas de gestión.

• Esta estructura general es posible sólo en organizaciones más pequeñas o unidades individuales dentro de organizaciones más grandes. Cuando alcanzan un tamaño crítico, las organizaciones pueden mantener una estructura simplificada, pero no puede mantener una estructura completamente plana sin afectar la productividad. Ciertas responsabilidades financieras también pueden requerir una estructura más convencional. Algunos teorizan que las organizaciones se vuelven más planas cuando empiezan a estar orientadas hacia la productividad.

• El modelo de organización horizontal promueve la participación de los trabajadores a través de un proceso de toma de decisiones descentralizada. Al elevar el nivel de responsabilidad de los empleados de base, y por la eliminación de las capas de la gerencia media, comentarios y sugerencias llegan a todo el personal involucrado en las decisiones más rápidamente. Se espera respuesta a la retroalimentación de los clientes por lo tanto puede ser más rápida. Dado que la interacción entre los trabajadores es más frecuente, esta estructura de organización en general depende de una relación mucho más personal entre los trabajadores y directivos. Por lo tanto, la estructura puede necesitar más tiempo para construirse que en un modelo jerárquico tradicional burocrático

TIPOS DE ESTRUCURA ORGANIZACIONAL

Una vez vistas las clasificaciones genéricas en las que una organización puede estructurarse, a continuación recogeremos las estructuras típicas más habituales, para una pequeña organización (como las estructuras burocráticas), pero también para una grande (desde las post-burocráticas hasta las más avanzadas estructura funcional, estructura divisional y estructura matricial).

Pre-estructuras burocráticas.

Esta estructura es más común en las organizaciones más pequeñas y se utiliza mejor para resolver tareas sencillas. La estructura es totalmente centralizada. El líder estratégico toma todas las decisiones clave y la mayoría de la comunicación se realiza por uno en una conversación. Es especialmente útil para los nuevos (empresarial) de negocios, ya que permite que el fundador de controlar el crecimiento y el desarrollo. Se basan generalmente en la dominación tradicional o dominación carismática.

Las estructuras burocráticas

Las estructuras burocráticas tienen un cierto grado de normalización. Son más adecuadas para organizaciones más complejas y grandes. Por lo general, adoptan una estructura con pequeños jerárquicos, serían las organizaciones jerárquicas tradicionales.

Post-burocráticas

En el sentido genérico el término post burocrático se utiliza a menudo para describir una serie de ideas desarrolladas desde la década de 1980 que específicamente se contraste con la burocracia de tipo ideal. Esto puede incluir la gestión de la calidad total, la gestión de la cultura y la gestión de la matriz, entre otros. Ninguna de estas sin embargo, ha dejado atrás los principios básicos de la burocracia. Todavía existen las jerarquías, la autoridad sigue siendo racional, de tipo legal.

Otro grupo más pequeño de los teóricos han desarrollado la teoría de la organización post-burocrática. Ofrecen una detallada discusión que trata de describir una organización que no es fundamentalmente burocrática. En ella, las decisiones se basan en el diálogo y el consenso en lugar de la autoridad y mando, la organización es una red en lugar de una jerarquía, abierta en las fronteras (en contraste directo con la cultura de gestión ), hay un énfasis toma de decisiones en lugar de en las normas. Este tipo de toma de decisiones horizontal, mediante el modelo de consenso es a menudo usado en las cooperativas de vivienda, otras cooperativas, y en organizaciones sin ánimo de lucro. Se utiliza con el fin de fomentar la participación y ayudar a ponderar a las personas que normalmente experimentan opresión en grupos.

estructura funcional, En la división del trabajo en una organización se agrupa por las principales actividades o funciones que deben realizarse dentro de la organización de ventas, marketing, recursos humanos, y así sucesivamente. Cada grupo funcional dentro de la organización está integrado verticalmente desde la parte inferior hasta la parte superior de la organización. Por ejemplo, un Vicepresidente de Marketing llevaría a toda la gente de marketing, agrupados en el departamento de marketing.

Los empleados dentro de las divisiones funcionales de una organización tienden a realizar un conjunto especializado de tareas, por ejemplo, el departamento de ingeniería estaría integrado únicamente con los ingenieros. Esto conduce a la eficiencia operativa dentro de ese grupo. Sin embargo, también podría conducir a una falta de comunicación entre los grupos funcionales dentro de una organización, lo que hace la organización lenta e inflexible.

En su conjunto, una organización funcional es más adecuada, para un productor de bienes y servicios estandarizados en gran volumen y bajo costo. La coordinación y la especialización de las tareas se centralizan en una estructura funcional, lo que hace producir una cantidad limitada de productos o servicios eficientes y predecibles. Por otra parte, mejoras en la eficiencia puede ser realizadas en las organizaciones funcionales para integrar verticalmente sus actividades y que así los productos se vendan y distribuyan de forma rápida y a bajo coste. Por ejemplo, una empresa pequeña podría empezar a hacer los componentes que requiere para la producción de sus productos en lugar de adquirirlos de una organización externa.

ESTRUCTURA DIVISIONAL

Cada división dentro de una estructura de divisiones, contiene todos los recursos necesarios y las funciones dentro de ella. Las divisiones se pueden clasificar desde diferentes puntos de vista.

Pueden organizarse las divisiones sobre una base geográfica (una división de EE.UU. y una división de la UE) o en el función de los productos/servicios o distintos clientes también (familias y empresas).

Otro ejemplo, una empresa de automóviles con una estructura de división podría tener una división de vehículos utilitarios deportivos, otra división de compactos, y otra división de automóviles. Cada división tendrá sus propias ventas, ingeniería y departamentos de marketing.

ESTRUCTURA MATRICAL

En la estructura matricial u organización matricial se organiza por dos criterios a la vez: funciones y productos. Esta estructura puede combinar lo mejor de ambas estructuras. Así, las estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a través de equipos de empleados que llevan a cabo el trabajo, con el fin de aprovechar los puntos fuertes, así como compensar las debilidades, de las estructuras funcionales, divisionales y burocráticas donde si no está claro quién es el responsable surgen importantes controversias.

Ventajas e inconvenientes de la estructura matricial

Entre las ventajas de una estructural matricial se incluyen:

• Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del proyecto.

• El uso de equipos de proyectos que son dinámicos y capaces de ver los problemas de una manera diferente, como especialistas.

• Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar el proyecto dentro de un plazo específico y presupuesto.

Mientras que las desventajas incluyen:

• Conflictos de lealtad entre los responsables jerárquicos y gerentes de proyecto sobre la asignación de los recursos.

• Los proyectos pueden ser difíciles de controlar si los equipos tienen mucha independencia.

Los costos pueden aumentar si más directivos (gestores de proyectos) se crean mediante el uso de equipos de proyecto.

El clima organizacional es un conjunto de propiedades del entorno de trabajo, percibido directamente o indirectamente por los empleados, que se supone que es una fuerza importante para influir en el comportamiento de los empleados. El concepto de clima organizacional ha sido evaluado por diversos autores, de los cuales muchos de ellos han publicado su propia definición de clima organizacional. Para aquellos interesados en la comprensión del clima organizacional, es importante hacer algunas distinciones.

En primer lugar, el clima y la cultura son dos aspectos importantes del contexto global, el medio ambiente o la situación. La cultura tiende a ser compartida por todos o la mayoría de los miembros de algún grupo social, es algo que los miembros más viejos suelen tratar de transmitir a los miembros más jóvenes, formas de comportamiento y las percepciones de las estructuras del mundo. Las culturas se han estudiado y entendido a nivel nacional, tales como la cultura americana o francesa. La cultura incluye los valores profundamente arraigados, creencias y supuestos, los símbolos, héroes y heroínas, y los rituales. La cultura puede ser examinada en un nivel organizacional.

Clima organizacional, sin embargo, resulta difícil de definir. Hay dos problemas especialmente difíciles y similares: cómo definir el clima y la manera de medirlo de manera efectiva en los diferentes niveles de análisis. Además, hay varios enfoques para el concepto de clima: el enfoque del esquema cognitivo y el enfoque de la percepción compartida.

El primer enfoque se refiere al concepto de clima como la percepción individual y la representación cognitiva del ambiente de trabajo. Desde este punto de vista las evaluaciones deben llevarse a cabo a nivel individual.

El segundo enfoque pone de relieve la importancia de las percepciones compartidas como fundamento de la noción de clima. Se define el clima organizacional como "la percepción compartida de cómo son las cosas por aquí". Es importante darse cuenta de que a partir de estos dos enfoques, no hay "mejor" enfoque y que en realidad tienen una gran cantidad de solapamiento.

Clima Organizacional (a veces conocido como el clima empresarial) es el proceso de cuantificación de la "cultura" de una organización.

Los investigadores han seguido el modelo de percepción compartida de clima organizacional. Su modelo identifica las variables que moderan la capacidad de una organización para movilizar su fuerza de trabajo a fin de lograr los objetivos de negocio y maximizar el rendimiento.

Mientras una organización y sus líderes no pueden eliminar todo factor de estrés en la vida cotidiana de sus empleados, estudios de clima organizacional han identificado una serie de comportamientos de los líderes que tienen un impacto significativo sobre el estrés y la moral.

Las teorías de la neuropsicología cognitiva y la inteligencia emocional y proveen una fundamentación científica sobre la que los líderes deben de mejorar el estrés y la moral en el lugar del trabajo para lograr el máximo rendimiento. Encuestas sobre el clima pueden aportar pruebas concretas de cómo funciona esto en la acción

La cultura organizacional es una idea en el campo de los estudios de las organizaciones y de gestión que describe la psicología, las actitudes, experiencias, creencias y valores (personales y culturales) de una organización. Se ha definido como la colección específica de las normas y valores que son compartidos por personas y grupos en una organización y que controlan la forma en que interactúan entre sí dentro de la organización y con el exterior.

Así la cultura organizacional se manifiesta en:

1. Las formas en que la organización lleva a cabo sus actividades, trata a sus empleados, clientes y la comunidad en general

2. El grado en que se permite la autonomía y la libertad en la toma de decisiones, el desarrollo de nuevas ideas, y la expresión personal

3. Cómo se ejercita el poder y como fluye la información a través de su jerarquía

4. La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.

Otra definición sería los valores de la organización como las creencias e ideas acerca de qué tipo de objetivos debe perseguir la organización e ideas acerca de los tipos apropiados o normas de comportamiento que los miembros de la organización deben utilizar para lograr estos objetivos. Estos valores de la organización se basarán en normas, directrices o expectativas que determinen como deberían comportarse los empleados en situaciones particulares y el control de la conducta de los miembros de la organización hacia el exterior.

La cultura organizacional está íntimamente relacionada el término cultura corporativa. La cultura corporativa es la suma total de los valores, costumbres, tradiciones y significados que hacen de una empresa única. La cultura corporativa es a menudo considerada como el carácter de una organización, ya que encarna la visión de los fundadores de la compañía, sus valores e influencia, las normas éticas, así como el estilo de dirección.

La alta dirección puede tratar de determinar la cultura corporativa. Es posible que quieran imponer los valores corporativos y normas de comportamiento que reflejan específicamente los objetivos de la organización. Pero también habrá también una cultura interna existente dentro de los empleados. Los departamento, divisiones y equipos de trabajo dentro de la organización tienen sus propias peculiaridades de comportamiento e interacciones que afectan a todo el sistema. Por ejemplo, los técnicos en informática tendrán experiencia adquirida independientemente de la organización y su presencia y comportamiento puede influir en la cultura de la organización como un todo.

Se han identificado una serie de elementos que pueden ser utilizados para describir o influir en la cultura organizacional:

• El paradigma: ¿Qué es de la organización, lo que hace, su misión, sus valores?

• Sistemas de control: Los procesos en marcha para vigilar lo que está pasando.

• Estructura organizacional: las líneas de información, las jerarquías, y la forma en que los flujos de trabajo viajan través de la empresa.

• Estructuras de poder: ¿Quién toma las decisiones, cómo de repartido está el poder, y en que está basado?

• Símbolos: Estos incluyen logotipos y diseños de la organización, pero también símbolos del poder como espacios de estacionamiento y baños para ejecutivos, etc.

• Rituales y rutinas: reuniones de gestión, informes de gestión pudiendo llegar a ser más habituales de lo necesario.

• Historias y mitos: construidas sobre personas y acontecimientos, transmiten un mensaje sobre lo que se valora dentro de la organización.

Estos elementos pueden superponerse. Las estructuras de poder puede depender de los sistemas de control, que puede explotar los rituales que generan historias que no pueden ser ciertas.

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