Video Electronics Company Caso Práctico

Video Electronics Company

Caso Práctico

Sandra Isabel Méndez Díaz

Asignatura: Estructura y Cambio Organizacional – DD022

Maestría en Recursos Humanos y Gestión del Conocimiento

FUNIBER

2018

Índice de figuras

Figura  1. Primera aproximación para la generación de cambios: de las personas a los procesos.                6

Figura 2. Segunda aproximación para la generación de cambios: de los procesos a las personas                        7

Figura 3. Tercera aproximación para la generación de cambios: de las personas y los procesos a la organización.        8

Figura 4.  Modelo de Mintzberg                                                                                    10

Figura 5. Tipos de Benchmarking                                                                          12

Figura  6. Proceso de Benchmarking                                                                                   13

Índice de tablas

Tabla 1. Tabla de ventajas y desventajas de la estructura funcional                                        9

Video Electronics Company

1. Luego de estudiar el caso descrito, responda las siguientes interrogantes:

1. ¿Qué tipos de cambios están ocurriendo en Video Electronics Company?

En Video Electronics Company,  en sus diez años de operación la administración y dirección ha estado a cargo de Simpson, en el último año las utilidades y los costos de producción no han sido los mejores.

El negocio se está expandiendo rápidamente, los pronósticos administrativos indican que la expansión sería permanente, es decir un cambio de evolución en los procesos de administración y de producción,  el consejo de administración, llega a la conclusión de contratan un gerente general para la planta.

Los tipos de cambio que están ocurriendo en Video Electronics Company son:  

• Cambio en la estructura organizacional y función de la compañía.
• Contratación de personal especializado en ingeniería mecánica, para ejercer el cargo de gerente general, para solucionar los problemas de producción y el desarrollo del departamento de ingeniería industrial a alto nivel;
• Cooperación de los supervisores con el  nuevo gerente
• Contratación de un ingeniero industrial, para mejorar los procesos de producción
• Investigación  de los procesos de producción.

Los cambios son cuantitativos, orientados a la producción y la eficiencia, la investigación a partir de la observación, el análisis, el diagnóstico y la evaluación, generan cambios en los procesos y optimización del recurso humano y técnico en  producción.

La sistematización de los procesos en Video Electronics Company, es necesaria los supervisores entendían como se hacen ciertas operaciones, pero al irse de la compañía se llevaban consigo valiosos conocimientos.  

La motivación y satisfacción de los trabajadores, en este aspecto, Perry y Wise (1990) consideran que un nivel óptimo de motivación en los empleados implica una relación entre expectativas del colaborador en cuanto a su trabajo y los resultados obtenidos, en la compañía los factores motivacionales no están definidos, los trabajadores no están motivados en el cambio, el estado emocional, el entorno y situación del trabajo en sí.  

1.  Describa los efectos del cambio en la organización de Video Electronics Company

Diez de Castro, Calvo de Mora y Diez Martin (2004) tipifican en cambio en tres dimensiones básicas: la primera ligada al contexto, tiene en cuenta el cambio convergente. La segunda dimensión cambio en el contenido, este es evolutivo y lento. La última dimensión corresponde al proceso, que puede ser tangible en procesos de trabajo; e intangible  en relaciones sociales.

Chiavenato (2004) enfatiza en que el desarrollo organizacional es vital para la organización que compite y lucha por sobrevivir en condiciones de cambio. La modernización y globalización exige a las organizaciones una revitalización y una reconstrucción en su interior, los cambios no se deben de hacer al azar ni improvisados, es decir deben planearse,

Aceptación:

• Resignación pasiva,
• Cooperación frente al jefe
• Aceptación de  cambios con desacuerdos

La resistencia al cambio en Video Electronics Company, se manifiesta en  los supervisores de mayor edad y de antigüedad en la empresa. Zelaya Julio (2013),  experto en gestión de cambio, entrevista por INTRAS,  con respeto al cambio responde a través de esta pregunta: ¿Qué conocimientos o herramientas son medulares para poder superar la tradicional resistencia al cambio? : Las empresas pasan por cuatro momentos: la primera  la negación creemos que los cambios no se van a dar, es regresar al pasado. La segunda es la resistencia. La tercera es la experimentación, es dar un voto de confianza a ver si esto si esto  funciona, hasta que aprendemos  y la última es el aprendizaje y vemos que el desempeño se da en la cuarta etapa.  

Que hacer para vencer la resistencia, la resistencia se puede dar principalmente por cuatro razones:

Primero y la más importante no me siento parte del cambio,  el empleado se resiste a algo que no ha construido, las otras: quizás porque no se barrera de conocimiento, quizás porque no puedo una barrera de destrezas y habilidades o quizás porque no quiero, una barrera de las actitudes. La más compleja es la de actitudes, es más fácil trabajar en habilidades y destrezas que cambiar actitudes, lleva más tiempo. La calve es la participación

Acosta (2002) afirma que existe un primer tipo de cambio: el no planeado, y tiene dos fuentes: por una parte, está la acción que ejerce el estilo gerencial; por otra, la acción ejercida por el medio en que se mueve la organización. El segundo tipo de cambio organizacional es el planeado, y se produce, por acciones administrativas tendientes a lograr metas específicas de reducción de costos o al incremento de valor agregado. Este se puede ver en tres perspectivas: a) el desarrollo organizacional, b) el cambio producido por la búsqueda “pre” de la calidad y de la rentabilidad “post”, c) el cambio planeado propiamente de la organización (aquí y ahora).

1. ¿Se puede considerar que en este caso se están aplicando las tres etapas del cambio (descongelamiento, cambio y re-congelación? Explique las razones.

• Descongelamiento: el deshielo la ruptura, en la compañía los cambios genera nuevos escenarios que demandan nuevas acciones, es romper paradigmas, esta parte del proceso es vital, los empleados se sienten inseguros; de acuerdo a  John Kotter (1997), lo primero que se debe hacer es generar un sentido de urgencia, la comunicación, la persuasión y las reuniones informales  e informales son necesarias para evitar la manipulación de los que desconfían del éxito y aceptación del cambio.

• Tránsito: es la realización de los ajustes y aceptación de los cambios en los nuevos procesos y cambios organizacionales, es una fase de aprendizaje, nuevas formas de actuar y pensar

• Recogelación: Una vez las los empleados conozcan, se ajusten y adapten los cambios en su comportamiento.  En esta tercera etapa se integra las personas, entienden y adoptan automáticamente la transformación, la comunicación. Los cambios necesitan ser anclados para conseguir nuevos y consistentes comportamientos (Kreitner y Kinicki, 1995).

En cuanto a los colaboradores, se hace referencia a sus competencias, definiéndolas como las actitudes, conocimientos y habilidades que logran que una persona sea capaz de realizar una actividad con estándares de calidad definidos y en un entorno determinado (Orr, Sneltjes y Dai, 2010). El éxito es lograr permear a los empleados e impactar con los procesos

[pic 1]

Figura 1. Primera aproximación para la generación de cambios: de las personas a los procesos.

Fuente: adaptado de Beer et al (1990).

[pic 2]

Figura 2. Segunda aproximación para la generación de cambios: de los procesos a las personas

Fuente: adaptado de Beer et al. (1990).

En los procesos de cambio se puede trabajar la propuesta de Beer et al (1990),  combinando los procesos en tres posibilidades:

• De las personas a los procesos
• De los procesos a las personas
• Trabajo simultáneo en ambas direcciones.

La primera, la transformación inicia con una evolución de las competencias, habilidades, actitudes y comportamientos de las personas de la organización, sustentados en que son la esencia para los cambios consistentes e incrementales (Grouard y Meston, 1996) (fig.1).

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