Why Bother? - Comportamiento Organizacional

CAPITULO 1: ¿POR QUÉ MÁS?

¿Por qué es importante entender la cultura?

En este capítulo proporcionaré una descripción general de las muchas formas en que importa la cultura. Primero, la cultura y el liderazgo son dos caras de la misma moneda y no se puede entender una sin la otra. Luego, debemos entender que las organizaciones son unidades culturales que tienen dentro de ellas poderosas subculturas basadas en ocupaciones e historias comunes. Tenemos que reconocer que las organizaciones existen dentro de unidades culturales más amplias que importan en el mundo global de hoy porque las fusiones, adquisiciones, empresas conjuntas y proyectos especiales a menudo son entidades multiculturales que deben tener la capacidad de trabajar a través de las culturas. Finalmente, debemos entender que los problemas culturales son diferentes en las organizaciones jóvenes, de mediana edad y mayores.

El liderazgo y la cultura están entrelazados

No solo la cultura reside en nosotros como individuos, sino que también es la fuerza oculta que impulsa la mayor parte de nuestro comportamiento tanto dentro como fuera de las organizaciones. Somos miembros de un país, una ocupación, una organización, una comunidad, una familia y un grupo social.

Cada una de estas culturas es parte de nosotros y nos impacta. En cada nueva situación social, ya sea que seamos conscientes o no, funcionamos como "líderes" en el sentido de que no solo reforzamos y actuamos como parte de la cultura actual, sino que a menudo comenzamos a crear nuevos elementos culturales. Esta interacción de creación cultural, recreación y refuerzo crea una interdependencia entre cultura y liderazgo.

Gran parte de la confusión sobre lo que significa la cultura y el liderazgo se deriva de la falta de consideración de esta interacción entre ellos y de nuestra incapacidad para definir en qué etapa de la vida de una organización estamos hablando. Si el líder es un emprendedor que está fundando una organización, él o ella tendrá la oportunidad de comenzar el proceso de creación cultural al imponer creencias, valores y suposiciones a los nuevos empleados. Si la nueva organización tiene éxito, entonces sus elementos culturales se comparten y constituyen la cultura emergente de esa organización. Lo que se considera "liderazgo", entonces, refleja lo que el fundador impuso y se convertirá en la definición de lo que se considera un liderazgo apropiado en esa organización. Una organización exitosa fundada por un autócrata compulsivo considerará ese estilo de liderazgo como la forma "correcta" de dirigir una empresa, así como otra organización exitosa fundada por un demócrata participativo considerará que ese estilo es "correcto". "Una razón por la que es tan difícil definir el liderazgo es que hay tantas versiones" correctas ", cada una de las cuales refleja una de las muchas clases de organizaciones exitosas que existen en el mundo, cada una con su propia cultura.

Cuando los nuevos líderes se hacen cargo de las organizaciones existentes, descubren que la cultura existente define qué tipo de estilo de liderazgo se espera y se acepta, según la historia pasada y las creencias, valores y suposiciones de los líderes anteriores. Esto es cierto ya sea que hablemos de una nueva persona designada políticamente que se haga cargo de un departamento gubernamental, un nuevo director ejecutivo que se haga cargo de un negocio o un nuevo ministro que se haga cargo de una congregación. Si el nuevo líder ha sido promovido desde adentro, él o ella tendrá una idea de los problemas culturales que deben abordarse.

Sin embargo, si el nuevo líder proviene de fuera de la organización, él o ella tendrá que elegir entre varias opciones:

1. Destruya la cultura existente deshaciéndose de los principales portadores de cultura, generalmente los dos o tres niveles superiores de ejecutivos, e intente implementar sus propias creencias, valores y suposiciones imponiendo arbitrariamente nuevas reglas de conducta en los empleados restantes. El riesgo de utilizar esta alternativa es que el conocimiento, las habilidades y el "conocimiento" esenciales también se perderán y el rendimiento de la organización disminuirá.

2. Luchar contra la cultura existente intentando imponer sus propias creencias, valores y suposiciones a los miembros existentes de la organización. El riesgo de esta alternativa es que la organización se adaptará solo en la superficie y

"Espere" hasta que el líder sea eventualmente reemplazado - la vieja cultura generalmente "ganará" en este escenario a menos que el nuevo líder tenga un carisma extraordinario.

3. Ceder a la cultura existente al abandonar sus propias creencias, valores y suposiciones. El riesgo de esta alternativa es que todos los elementos de la cultura anterior se perpetuarán cuando, de hecho, algunos de estos elementos son obsoletos y disfuncionales y, por lo tanto, deberían cambiarse.

4. Desarrolle la cultura adaptándose inicialmente lo suficiente para descubrir cómo hacer las cosas y luego gradualmente imponiendo nuevas reglas y comportamientos que se basan en diferentes creencias, valores y suposiciones. Para muchos líderes y para muchas organizaciones,

esta es la alternativa deseable en términos de mejorar la efectividad y es la esencia de lo que se entiende por "cambio de cultura". "Para organizaciones antiguas y bien establecidas como departamentos gubernamentales o industrias antiguas, culturales

la evolución es la única alternativa posible. La dinámica cultural que subyace a dicha evolución es la esencia de lo que los líderes, como gestores de cultura, deben aprender, y estas dinámicas son el tema central de este libro.

Subculturas

El papel del líder en la evolución de la cultura se complica por el hecho de que, a medida que las organizaciones crecen y maduran, no solo desarrollan sus propias culturas generales, sino que también se diferencian en muchas subculturas basadas en ocupaciones, líneas de productos, funciones, geografías y escalones en la jerarquía En algunas organizaciones, las subculturas son tan fuertes o más fuertes que la cultura organizacional general. Por lo tanto, los líderes no solo deben comprender las consecuencias culturales de las muchas formas en que las organizaciones en crecimiento se diferencian a sí mismas, sino que, lo que es más importante, deben alinear las diversas subculturas que se han creado hacia un objetivo corporativo común.

Administrar la alineación de muchas subculturas se ha vuelto especialmente importante en el siglo XXI debido a:

-Mergers, adquisiciones y empresas conjuntas en las que las subculturas son en realidad culturas organizacionales completas que necesitan combinarse o, al menos, alinearse.

-Globalización, que produce muchas unidades organizativas multiculturales diversas basadas en la nacionalidad, el idioma y la etnicidad. Complejidad tecnológica, que produce muchas más subculturas ocupacionales "maduras" que deben tomarse en cuenta al diseñar el flujo de trabajo.

-La complejidad tecnológica implica que cada unidad funcional, como las finanzas, el marketing o la I + D, ahora es más especializada y atrae a miembros de ocupaciones que son ellos mismos.

más especializado.)

-Tecnología de información, que ha creado muchas más opciones estructurales de cuándo, dónde y quién debe trabajar (las culturas tienden a crecer a partir de la interacción de los empleados que comparten el edificio, por lo que surge la pregunta de qué tipo

de subculturas pueden y se formarán en redes de empleados que están conectados electrónicamente, pero que tal vez nunca se hayan conocido.)

Estas cuestiones culturales y subculturales influyen en todos los aspectos de cómo funciona una organización, por lo que la tarea del liderazgo es comprender las fuerzas dinámicas que surgen y gestionar estas fuerzas para garantizar que sean congruentes con la misión y los objetivos de la organización. A medida que la dinámica de la subcultura se vuelve más importante, el papel del liderazgo se amplía. No es suficiente que el CEO y el principal grupo ejecutivo se preocupen y gestionen la "empresa

cultura. "Los líderes en todos los niveles de la organización deben reconocer que tienen un rol en la creación, administración y evolución de las subculturas en sus partes de la organización. Un ejemplo obvio es que el liderazgo sindical no solo debe comprender, gestionar y evolucionar la cultura sindical, sino que también debe garantizar que la unión, como subcultura, se alinee con la cultura corporativa de un sindicato.

organización.

En resumen, el liderazgo no puede entenderse realmente sin considerar los orígenes culturales, la evolución y el cambio. De la misma manera, la cultura organizacional y las subculturas no pueden entenderse realmente sin considerar cómo los líderes en cada nivel y en cada función de una organización se comportan e influyen.

cómo funciona el sistema total. El funcionamiento organizacional depende en gran medida de cómo las subculturas existentes se alinean entre sí, lo que significa que es fundamental para los líderes comprender y gestionar la dinámica de la subcultura.

Ejemplos de cómo la interacción liderazgo / cultura es importante

Hace muchos años, cuando Atari era preeminente en el diseño de juegos computarizados, trajeron un nuevo CEO que tenía experiencia en marketing. Su origen cultural le dijo que la forma de dirigir una empresa era conseguir un buen sistema de incentivos y carrera profesional. Imagine su disgusto cuando descubrió un grupo de ingenieros y programadores poco organizados cuyo trabajo era tan desorganizado que ni siquiera podía decir a quién recompensar por qué. ¡El CEO estaba seguro de que sabía cómo limpiar ese tipo de desorden! Él instituyó claras responsabilidades personales y un sistema de recompensa individualista y competitivo simbolizado por la identificación del "ingeniero del mes", solo para descubrir que la organización se desmoralizó y quedaron algunos de los mejores ingenieros.

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