Comportamiento Del Liderazgo

Comportamiento del Liderazgo

José de Jesús Cornejo Félix

En este ensayo se estudiaran temas acerca del liderazgo y como afecta este en el cambio de la organización, se verán puntos de vista distintos.

Los líderes exitosos parecen compartir tres habilidades únicas, que incluyen la capacidad de llevarse bien con otros, la capacidad para tomar decisiones acertadas y oportunas y, finalmente, la capacidad de hacer las cosas (Hughes, 2007)

En el ámbito de las organizaciones, uno de los aspectos de la comunicación, ana-lizado y mencionado con cierta frecuencia, señala que pocas veces sus integrantes conocen con precisión qué piensan de ellos aquéllos con quienes se relacionan en el desempeño de sus ta-reas. La percepción de un gerente acerca de lo que piensa un subalterno sobre sus actitudes o sus decisiones y lo que éste realmente piensa al respecto, por ejemplo, no siempre coinciden. El subalterno, con frecuencia, teme expresar lo que piensa o no encuentra oportunidad para ha-cerlo. Tal falta de comunicación se constituye en un problema para el gerente, porque ignorar qué piensan de él sus subordinados le impide, en ciertos aspectos, mejorar su desempeño (Edelberg, 2003).

La carencia de este tipo de retroalimentación hizo que en los últimos años toma-ra fuerza la tendencia a ponerla en práctica y surgiera la que se denomina “Retroalimentación de 360 Grados” (360 Degree Feedback). Ésta tiene por objetivo no sólo ofrecer información en sentido inverso al habitual sino también “retroalimentar” por medio de varias personas en lu-gar de una sola, como es el caso de “arriba hacia abajo” (Edelberg, 2003).

En la retroalimentación de 360 grados, la persona “retroalimentada” recibe in-formación de: 1) su superior; 2) sus inferiores en la organización; 3) sus pares (personas del mismo nivel jerárquico); y 4) sus clientes internos y/o externos. Todos éstos llenan un cuestiona-rio en forma anónima – que a veces es también llenado por el destinatario de este esfuerzo a los efectos de comparar qué piensa de sí mismo con lo que los otros piensan de él – cuyas res-puestas constituyen la fuente de la retroalimentación. Luego, en caso necesario, surgirá su con-secuencia: un cambio en el comportamiento. Y de ahí, un cambio en la organización (Edelberg, 2003).

Los líderes pueden estar interesados en su propia gente (personal) y también in-teresados en el trabajo y las tareas que deben ser realizadas. La pregunta es ¿cuánta atención los líderes deben prestar a las personas (funcionarios) y cuánta atención a las tareas? (Rubio Ramirez, 2013)

La teoría de la rejilla del liderazgo propone que debe haber una adhesión absolu-ta al interés equilibrado y decidido por personas y tareas. Robert Blake y Jane Mounton propo-nen que los líderes que se orientan a las personas y tareas tienden de manera intensa a obtener mayor productividad y satisfacción del grupo que los que se preocupan menos por las personas o las tareas (Rubio Ramirez, 2013).

La rejilla o grid gerencial es un dispositivo útil para identificar y clasificar los esti-los administrativos, pero no explica por qué un administrador se ubica en una u otra parte de la rejilla. Para determinar la razón se deben observar las causas subyacentes, como son las carac-terísticas de personalidad del líder o de los seguidores, sus aptitudes y capacitación, el ambien-te de la empresa y otros factores situacionales que influyen sobre la forma de actuar de los lí-deres y sus seguidores (Rubio Ramirez, 2013).

Preocupación por las personas y preocupación por la producción. Como han insis-tido Blake y Mouton, el uso de la frase “preocupación por” tiene la intención de mostrar “có-mo” los administradores se preocupan por la producción o “cómo” se preocupan por las perso-nas y no de cosas tales como “cuánta” producción quieren obtener de un grupo (Rubio Ramirez, 2013).

La “preocupación por la producción” incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de políticas, los proce-dimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la calidad de los servicios del “staff”, la eficiencia del trabajo y el volumen de la producción (Rubio Ramirez, 2013).

La “preocupación por las personas” se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el manteni-miento de la autoestima de los trabajadores,

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