Comportamiento Organizacional

Estructura de los grupos y equipos de trabajo.

Liderazgo formal: en general, los grupos de trabajo tienen un líder formal señalado con un titulo como gerente, supervisor, capataz. Este líder cumple un papel importante para el éxito del grupo.

Roles o papeles: conjunto de pautas de conducta esperadas y atribuidas a alguien q ocupa determinada posición en una unidad social.

Identidad de roles: ciertas actitudes y conductas congruentes con un papel. Las personas tenemos la capacidad de cambiar rápidamente de papeles cuando advertimos q la situación exige cambios radicales.

Percepción de los roles: punto de vista de un individuo sobre cómo debe actuar en determinada situación.

Expectativas de los roles: cómo creen los demás que una persona debe actuar en una situación dada.

Contrato psicológico: acuerdo no escrito q asienta lo q la administración espera del empleado y viceversa.

Conflicto de roles: situación en la q un individuo es confrontado por expectativas de papeles divergentes.

Normas: estándares aceptables de comportamiento en un grupo, compartidos por todos miembros.

Clases comunes de normas: las normas de un grupo son tan únicas como las huellas digitales de una persona. Sin embargo hay algunas clases comunes de normas y ellas son: normas de desempeño, normas de apariencia, normas sociales y normas de distribución de recursos.

Conformidad: acto de ajustar una conducta para que concuerde con las normas del grupo.

Grupos de referencia: grupos importantes a los q el individuo pertenece o quiere pertenecer y a cuyas normas se pliega.

Conducta anómala en el trabajo: actos antisociales de miembros de la organización q infringen deliberadamente las normas establecidas, lo q trae por resultado consecuencias negativas para la empresa y sus miembros.

Estatus: posición definida por la sociedad o rango q los demás dan a los grupos o sus miembros.

Estatus y normas: se ha demostrado q el estatus tiene algunos efectos interesantes en el poder de las normas y las presiones para someterse. Por ejemplo, los miembros de más estatus en los grupos tienen más libertad para apartarse de las normas q los demás integrantes.

Igualdad de estatus: para los importantes de un equipo es importante creer que la jerarquía de estatus es equitativa. Si perciben desigualdades, se crea un desequilibrio q desemboca en varias formas de conducta correctiva.

Estatus y cultura: la importancia del estatus varía con las culturas.

Tamaño: ¿afecta el tamaño de un grupo su conducta general? La respuesta es inequívocamente afirmativa, pero el efecto tiene que ver con las variables dependientes q se consideren.

Uno de los resultados más importantes relacionados con el tamaño del grupo remite al ocio social, que es la tendencia de los individuos a esforzarse menos cuando trabajan juntos q cuando lo hacen a solas.

Composición: en general, las actividades de los grupos requieren diversas capacidades y conocimientos. Por eso, sería razonable concluir q los grupos heterogéneos, compuestos por personas diferentes, tendrían habilidades e información de mas variedad y deberían ser mas eficaces.

Demografía del grupo: grado en el que los miembros de un grupo poseen un atributo demográfico común, como edad, sexo, raza, escolaridad o antigüedad en la organización y su efecto en la rotación.

Los grupos y las organizaciones se componen de cohortes, q definimos como los individuos q poseen un atributo en común.

Cohesión: grado en la q los miembros de un grupo se sienten unidos unos con otros y están motivados para permanecer en el grupo. La cohesión es importante porque se ha descubierto q se relaciona con la productividad del grupo.

Procesos de los grupos

El termino sinergia se refiere en biología a la acción de 2 o mas sustancias q produce un efecto distinto de la suma de tales sustancias. Podemos usar ese concepto para entender los procesos del grupo.

Otra línea q nos permite entender mejor los procesos de grupo es el efecto de facilitación social, q es la tendencia a q el desempeño mejore o empeore en respuesta a la presencia de otros.

Tareas de los grupos: el efecto de los procesos de los grupos en su desempeño y en la satisfacción de sus miembros también depende de las tareas q ejecuta el grupo. Las pruebas indican q la complejidad y la interdependencia de las tareas influyen en la eficacia del grupo.

Toma de decisiones en grupo: los grupos ofrecen un vehiculo excelente para cumplir las etapas del proceso de toma de decisiones. Acopian información amplia y profunda. Si el grupo esta compuesto por individuos de orígenes diversos, las alternativas q generan son más extensas y el análisis más perspicaz. Cuando se llega a un acuerdo sobre la solución final, hay más personas para respaldarla y ponerla en práctica. Pero a veces estas ventajas quedan anuladas por el tiempo q demoran las decisiones en grupo, los conflictos internos q se generan y las presiones por plegarse.

Pensamiento de grupo: fenómeno en la q la norma del consenso supera la evaluación realista de las alternativas de acción.

Desplazamiento del grupo: cambio en el riesgo de la decisión entre la decisión del grupo y la q tomarían sus miembros de manera individual; puede ser conservador o arriesgado.

Técnicas de toma de decisiones en grupo: la forma más común de toma de decisiones en grupo tiene lugar en los grupos de interacción, q son grupos característicos en la q los miembros se tratan en persona.

La lluvia de ideas es un proceso de generación de ideas q favorece cualquier alternativa sin criticar ninguna. Esta destinada a suprimir las presiones uniformadoras en el grupo de interacción q retrasan la concepción de alternativas creativas.

También tenemos la técnica del grupo nominal, q es el método de toma de decisiones en grupo por el cual los miembros se encuentran en persona para reunir sus juicios de manera sistemática pero independiente.

Equipos X Cómo crear equipos con liderazgo, innovadores y exitosos

Deborah Ancona y Henrik Bresman

Los autores de este modelo parte del fundamento que los mejores equipos de trabajo fracasan debido a se concentran en sus actividades internas y descuidan el exterior. Según los autores, los equipos al estilo tradicional ya no funcionan porque carecen de un alcance externo, de amplias conexiones y de un liderazgo flexible.

En cambio, los equipos X no sólo son capaces de adaptarse a las circunstancias dadas sino que, además, aumentan la capacidad de la organización para generar ideas y llevarlas a cabo.

Este modelo afirma que todos los equipos se tienen que asegurar de mantener una dinámica interna saludable. Sin embargo, mantener un enfoque meramente interno puede ser perjudicial. Los equipos que se enfocan hacia el interno asumen sus tareas, ofrecen aquello que los miembros ya saben y establecen la mejor solución posible. El problema es que este tipo de equipos no interactúan con todos los responsables de buscar una solución. Por tanto, cuentan con información incompleta, sus requisitos son insuficientes y sus proyectos están mal planteados.

Además, cuando la gerencia ofrece su punto de vista desde afuera, el equipo lo considera un ataque. Lo más probable es que los miembros terminen abandonando el equipo y que, por consiguiente, el proyecto fracase.

En contraste, los equipos X comienzan por consultar a todas las partes interesadas. De este modo, no sólo obtienen la mejor información disponible sino que, además, establecen una mejor relación con las personas más interesadas en que todo salga bien.

Aunque siempre deben mantener una buena dinámica interna, los equipos se deben concentrar principalmente en ver el proyecto con nuevos ojos y en asegurarse de que el resultado satisfaga las necesidades de los involucrados.

Hay tres procesos que impulsan a los equipos X:

Actividad externa

Los equipos X dedican gran parte de su energía a tres actividades externas: “exploración, tareas diplomáticas y coordinación”. Los equipos tradicionales suelen cometer el error fatal de creer que el equipo cuenta con todo lo necesario. Buena parte de estos equipos de trabajo crean productos o procesos creyendo que estos excederán las expectativas, para descubrir luego que, a pesar del arduo trabajo, a nadie le interesan los resultados.

Exploración:

Los miembros del equipo deben explorar la compañía en busca de otros recursos que beneficien el proyecto. Asimismo, deben establecer si el proyecto está alineado con los objetivos organizacionales.

Este esfuerzo los pondrá en contacto con las personas que conocen el mercado, los avances tecnológicos, la competencia y con los responsables de diseñar la estrategia. El resultado será una gran sinergia organizacional y esto aumentará con creces las posibilidades de triunfo.

Tareas diplomáticas:

El equipo X también realiza una exploración hacia el ámbito externo de la compañía para conocer el panorama competitivo. También interroga a los clientes para confirmar las necesidades y deseos de los mismos. Esto puede ofrecer una nueva visión que le permita al equipo replantear el proyecto de modo que este satisfaga mejor las necesidades. Sin embargo, la etapa de exploración no debería prolongarse demasiado. Algunos equipos se quedan demasiado tiempo reuniendo información y nunca empiezan los proyectos.

Coordinación:

El equipo X tiene claridad de cómo se mueven los hilos y aprende a moverlos. Nunca asumen que un proveedor externo entiende su calendario de actividades o que lo considera

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