Cultura organizacional ensayo
Enviado por Claudia Claudia • 17 de Mayo de 2018 • Resúmenes • 5.218 Palabras (21 Páginas) • 590 Visitas
Cultura organizacional
Cada uno de nosotros tiene tiene una personalidad única; rasgos y características que influyen en la forma en que actuamos e interactuamos con los demás. Cuando describimos a alguien como cálido, abierto, relajado, tímido o agresivo, describimos los rasgos de su personalidad. Una organización también tiene personalidad y es lo que conocemos como su cultura.
¿Qué es cultura?
Epistemológicamente: el termino cultura, proviene del latín “ cultus” hace referencia al cultivo del espíritu humano y de las facultades intelectivas del hombre.
¿Qué es la cultura Organizacional?
L a Cultura Organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formas de traer las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros de la organización. En la mayoría de las organizaciones, estos valores y prácticas compartidos han evolucionado con el tiempo y determinan en gran medida como se hacen las cosas en la organización.
Esta definición de cultura implica tres cosas:
1° Es una percepción: No es algo que pueda tocarse o verse físicamente, pero, los empleados lo perciben según lo que experimentan dentro de la organización.
2° Es descriptiva: Tiene que ver con como perciben los miembros la cultura, no con si les gusta, busca medir la eficiencia en el ambiente del trabajo.
3° Por último, aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar en niveles diferentes de la organización, tienden a describir la cultura de la organización en términos similares. Ese es el aspecto “compartido” de la cultura.
Las investigaciones sugieren que hay 7 dimensiones que describen y capturan la cultura de una organización:
1° INNOVACION Y TOMA DE RIESGOS: Grado a que se estimula a los empleados a innovar y tomar riesgos.
2° ATENCION AL DETALLE: Grado en que se espera que los empleados sean precisos, analíticos y prestar atención por los detalles.
3° ORIENTACION A LOS RESULTADOS: Grado en que los gerentes se enfocan en los resultados o eventos, en lugar de las técnicas y procesos usados para lograrlos.
4° ORIENTACION A LA GENTE: Grado en que las decisiones gerenciales toman en cuenta los efectos sobre las personas de la organización.
5° ORIENTACION A LOS EQUIPOS: Grado en que las actividades del trabajo se organizadas por equipos en lugar de individuos.
6° AGRESIVIDAD: Grado en que los empleados son agresivos y competitivas en lugar de buscar lo fácil.
7° ESTABILIDAD: Grado en que las decisiones y acciones de la organización se encaminan a mantener el estado de las cosas en contraste con el crecimiento.
Mediante estas 7 dimensiones no da una idea general de la cultura de la organización.
Con frecuencia, en muchas de ellas una dimensión cultural se enfatiza más que las otras y básicamente forma la personalidad de la empresa y como trabajan sus miembros.
COMPARACION DE CULTURAS ORGANIZACIONALES
ORGANIZACIÓN A Esta organización es una empresa de manufactura. Se espera que los gerentes documenten por completo todas las decisiones, y los “buenos administradores” son aquellos que dan datos detallados que apoyen sus recomendaciones. No se estimulan las decisiones creativas que implican cambios o riesgos significativos. Como los gerentes d proyectos fallidos son criticados abiertamente y reciben castigos, los directivos no tratan de implementar ideas que se desvíen mucho del status. Un gerente de bajo nivel menciono una frase de uso frecuente en la compañía “Si no está roto no lo compongas”. E n esta empresa hay muchas reglas y regulaciones que los trabajadores deben de seguir. Los gerentes supervisan de cerca a los empleados para asegurarse de que no hay desviaciones. A la administración le preocupa la productividad elevada sin importar el efecto que tenga en la moral o rotación de los empleados. Las actividades del trabajo están diseñadas alrededor de los individuos. Hay distintos departamentos y líneas de autoridad y se espera que los empleados minimicen el contacto formal con otros empleados fuera de su área funcional o línea de mando. Las evaluaciones del desempeño y las recompensas hacen énfasis en el esfuerzo individual, aunque la antigüedad tiende a ser el factor principal para determinar los aumentos de salario y ascensos. | ORGANIZACIÓN B Esta organización también es una empresa de manufactura. Sin embargo aquí la administración estimula y premia el correr riesgos y el cambio. Las decisiones con base en la intuición se valoran tanto como las más racionalizadas. La dirección está orgullosa de su historia de experimentación con nuevas tecnologías y su éxito con la introducción de manera regular de productos innovadores. Se invita a gerentes o empleados con buenas ideas a que las “echen a andar”. Y las fallas se tratan como “experiencias de aprendizaje”. La compañía tiene orgullo por estar orientada al mercado y responder con rapidez a las cambiantes necesidades de sus clientes. Hay pocas reglas y regulaciones para que sigan los trabajadores, y la supervisión es laxa porque la dirección piensa que su personal trabaja duro y es confiable. A la administración le preocupa la productividad pero cree que esta llega si se trata al personal en la forma correcta. La empresa siente orgullo por su reputación de ser un buen lugar para trabajar. Las actividades de trabajo están diseñadas alrededor de equipos, y se estimula a los miembros de estos para que interactúen con otros a través de las funciones y niveles de autoridad. Los empleados hablan en forma positiva de la competencia entre los equipos. Los individuos y equipos tienen metas y los bonos se basan en el logro de los objetivos. Se da a los empleados autonomía considerable para que elijan los medios con los que alcancen sus metas. |
¿Las organizaciones tienen culturas uniformes?
La cultura organizacional representa una percepción común que tienen los miembros de una organización. Esto se hizo explicito cuando definimos la cultura como un sistema de significado compartido. Por ,lo tanto, debemos esperar que individuos con distintas formaciones o diferentes niveles en la organización tiendan a describir la cultura de la organización en términos similares.
Sin embargo, el reconocimiento de que la cultura organizacional tiene propiedades comunes no significa que no pueda haber subculturas dentro de cualquier cultura dada. Las organizaciones más grandes tiene una cultura dominante y numerosos conjuntos de subculturas. La cultura dominante expresa los valores fundamentales que comparte la mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla de la cultura de una organización, se hace referencia a su cultura dominante. Es esta gran visión lo que da a una organización su personalidad distintiva. Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que enfrentan los miembros. Es probable que estas subculturas estén definidas por los diseños departamentales y la separación geográfica. Por ejemplo, el departamento de compras tal vez tenga una subcultura compartan únicamente los miembros de ese departamento. Incluiría los valores nucleares de la cultura dominante mas valores adicionales exclusivos de los miembros del departamento de compras. De manera similar, una oficina o unidad de la organización que este físicamente separado de las operaciones principales de esta tal vez adopte una personalidad diferente. Otra vez los valores nucleares son retenidos en lo esencial, pero se modifican para que reflejen la situación distintiva de la unidad separada.
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