GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

1.- ANALISIS DE LAS SITUACIONES PRESENTES EN LA PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS

Planificación en caso de escasez

Cuando la demanda excede el suministro interno, las empresas en su mayoría tienden a ir al mercado laboral externo para buscar nuevos empleados. Sin embargo, no es tan fácil contratarlos como en el pasado, ya que existe una escasez de empleados calificados. A veces se tiene que crear empleados calificados de donde no existe ninguno.

 Reclutar a nuevos trabajadores de tiempo completo.

 Ofrecer a los empleados que están próximos a retirarse no lo hagan y continúen trabajando

 Contratar trabajadores que están retirados en tiempo parcial

Igualmente se puede pagar sobretiempo a los empleados existentes o se puede analizar y modificar los trabajos de forma tal que haya mayor eficiencia con un mínimo de personal, es decir, las compañías hacen un proceso de reingeniería eliminando los pasos innecesarios y las actividades que no agreguen directamente valor al servicio o al producto.

Se puede mover la producción a países cuyo salario es mas bajo o el desempleo es alto (maquiladoras)

 Contratar trabajadores temporales

 Subcontratar trabajadores de otra firma

Planificación en caso de sobredemanda

 No reemplazar a los empleados que se retiran

 Ofrecer incentivos de retiro anticipado

 Transferir o reasignar empleados excesivos a otras áreas

 Utilizar el tiempo de baja producción para el entrenamiento de los empleados y el mantenimiento del equipo

 Reducir el tiempo de trabajo

 Despedir empleados

Planificación de sucesión gerencial

Independientemente de la contracción o la expansión de la fuerza laboral total de la empresa, la necesidad de buenos gerentes es siempre continua y critica. La mayoría de los planes de sucesión gerencial descansan sobre un comité de gerentes de alto nivel quienes identifican a candidatos con alto potencial y desarrollan actividades de desarrollo para ellos.

Beneficios de tener un plan formal de sucesión

 Provee una conexión lógica y especifica del negocio y su planeamiento estratégico

 Suministra bases sistemáticas para juzgar la decisión de una sucesión particular y su desarrollo

 Ayuda a anticipar los problemas antes que se inicien, evitando situaciones disfuncionales

 Incrementa la probabilidad de promoción interna

 Aumenta la identificación de potenciales y futuros lideres

Planificación de carreras

Los programas de carrera y desarrollo ayudan a asegurar que empleados calificados estarán disponibles internamente cuando se les necesite.

El planeamiento de carrera usualmente involucra varias etapas:

 Self –assessment by the employees (quien soy?, ¿cuales son mis valores? ¿que quiero lograr a largo plazo?

 Reunir la información acerca de las diferentes oportunidades que están tanto dentro como fuera de la organización

 Formular las metas de carrera y el plan para alcanzarlas

2.- ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DE PERSONAL DE RECURSOS HUMANOS

Los componentes básicos del sistema organizacional son:

1. Estructura organizacional.

2. Especialización del trabajo.

3. Cadena de mando.

4. Tramo de control o tramo administrativo.

5. Departamentalización.

6. Centralización o descentralización en la toma de decisiones.

Estos componentes definen la forma que tendrá la organización. La forma es sumamente importante por que influye sobre el trabajo de los individuos. Por ejemplo, una estructura muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de control corto no va a favorecer el trabajo en equipo, por el contrario, si queremos incentivar el trabajo en equipo necesitamos una estructura más horizontal. ¿Por qué? Pues pregúntese lo siguiente ¿dónde se sentirá más libre de dar sus opiniones en una reunión de trabajo: con compañeros de jerarquía similar a la suya, o con su jefe o el jefe de su jefe?

La estructura organizacional representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

La estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo. Existen seis elementos clave a los que necesitan enfocarse los gerentes cuando diseñan la estructura de su organización. Éstos son: especialización del trabajo, Departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y descentralización y formalización.

Diseños Organizacionales Más Utilizados:

Los diseños más comunes en uso son: la estructura simple, la burocracia, la estructura matricial, la departamentalización y la unidad estratégica de negocios.

La estructura simple: Se dice que la estructura simple se caracteriza más por lo que no es en lugar de lo que es. La estructura simple no es elaborada. Tiene un bajo grado de departamentalización, amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. La estructura simple es una organización “plana”; por lo general tiene sólo dos o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en quien está centralizada la autoridad para la toma de decisiones.

La estructura simple se utiliza más ampliamente en pequeños negocios en los cuales el gerente y el dueño son una misma persona. La fortaleza de la estructura simple yace en su sencillez. Es rápida, flexible, poco costosa de mantener y es clara la asignación de responsabilidades. Una debilidad importante es que es difícil de mantenerla una vez que la organización deja de ser pequeña.

La burocracia: ¡Estandarización! Ése es el concepto clave que fundamenta todas las burocracias. La burocracia se caracteriza por operaciones altamente rutinarias logradas a través de la especialización, reglas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan en departamentos funcionales, autoridad entrelazada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando.

La fortaleza principal de la burocracia yace en su habilidad de desempeñar actividades estandarizadas de una manera muy eficaz. La ubicación de especialidades parecidas en departamentos funcionales genera economías de escala, mínima duplicación de personal y quepo y empleados que tienen la oportunidad de hablar “el mismo lenguaje” entre sus compañeros. Aún más, las burocracias pueden trabajar bien con gerentes con menos talento (y por lo tanto menos costos) en los niveles medio e inferior. Una de las mayores debilidades de la burocracia es que la especialización crea conflictos entre las subunidades. La otra debilidad importante de la burocracia es algo que todos hemos experimentado en algún momento, cuando tenemos que tratar con las personas que trabajan en estas organizaciones: un interés obsesivo por las reglas. La burocracia es eficiente sólo cuando los empleados confrontan problemas ya enfrentados previamente y para los que se han establecido reglas para la toma programada de decisiones.

La estructura matricial o de matriz: Otra opción popular para el diseño organizacional es la estructura matricial o de matriz. Esencialmente la matriz combina dos formas de departamentalización: funcional y de producto.

La fortaleza de la departamentalización funcional yace en poner juntos especialistas de la misma rama, lo que reduce al mínimo el número necesario de ellos, mientras que permite agrupar y compartir los recursos especializados a través de los productos. Su mayor desventaja es la dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas funcionales para que así se terminen sus actividades a tiempo y dentro del presupuesto. Por otro lado, la departamentalización por productos, tiene exactamente las ventajas y desventajas opuestas. Facilita la coordinación entre los especialistas para alcanzar la terminación a tiempo y cumplir con los objetivos presupuestales. Aún más, proporciona una clara responsabilidad para todas las actividades relacionadas con un producto, pero con la duplicación de actividades y costos. La matriz intenta aprovechar los puntos fuertes de cada uno, al mismo tiempo que evita sus puntos débiles.

La característica estructural más obvia es que rompe el concepto de la unidad de mando. Los empleados en la estructura matricial tienen dos jefes, sus gerentes funcionales y sus gerentes de producto. Por tanto, la estructura de matriz tiene una cadena de doble mando.

La departamentalización: La limitación del número de subordinados a los que es posible supervisar directamente restringiría el tamaño de las empresas de no ser por el recurso de la departamentalización. La agrupación de actividades y personas en departamentos permite que, al menos en teoría, las organizaciones crezcan en un grado indeterminado. No obstante, los patrones básicos para la agrupación en departamentos difieren de los aplicables a la agrupación de actividades. De entrada es necesario subrayar la inexistencia de un modelo único de departamentalización aplicable

...