Ayuda Estrategica

1- ¿Qué es estrategia?

Por Michael E. Porter

Harvard Business Review

Noviembre y diciembre de 1.996

Su competencia podrá implementar las mejoras de su calidad y eficiencia, pero ellos no

tratarán de implementar su estrategia de posicionamiento, la cual debe constituirse en el

elemento diferenciador de su compañía frente a las demás.

Michael E. Porter es catedrático emérito de la Escuela de Negocios en la Universidad de

Harvard en Boston, Massachussets. El autor agradece especialmente a Jan Rivkin, y a la

investigación de Nicolaj Siggelkow, Dawn Sylvester y Lucia Marshall. También destaca los

comentarios de Tarun Khanna, Roger Martín y Anita McGaham.

Resumen

La cantidad de actividades involucradas en el diseño, producción, venta y distribución de un

producto o servicio, son elementos vitales para la generación de la ventaja competitiva.

Entonces, la efectividad operacional significa ejecutarlas mejor que los demás – depende así,

de su oportunidad, de su subordinación de pocos procesos, con un margen mínimo de defectos

– para lograr la superioridad frente a la competencia. Las compañías no pueden ignorar las

ventajas de la efectividad operacional, como las firmas japonesas que demostraron en los 70 y

80 con sus prácticas innovadoras en la administración de la calidad total y el mejoramiento

continuo. Pero desde un punto de vista competitivo, el problema de la efectividad operacional

es que la mejor práctica es fácilmente imitada. Como todos los competidores en la industria las

adoptan, así la frontera de la productividad es el máximo valor que una compañía puede

obtener de la reducción de sus costos, dada por la mejor tecnología disponible, las habilidades

y las técnicas de dirección – esto obliga a ser sobresaliente en la reducción de costos y a

agregar un mayor valor por la innovación al mismo tiempo. Tal nivel de competencia produce

un nivel de evolución en su efectividad operacional, pero esta mejora relativa no es la

diferencia. La homologación de los procesos frente a la efectividad de los mismos, gracias a la

actitud de colaboración entre las compañías, ellas logran una mayor convergencia

competitiva, esto es implementar la mejor práctica.

El propósito del posicionamiento estratégico es lograr la ventaja competitiva a través de mantener

lo que diferencia de una compañía de otra. Esto es emular diferentes actividades de la

competencia o ejecutar actividades similares de maneras diferentes.

Describimos tres principios claves que se deben observar en el posicionamiento estratégico, son:

1. La estrategia radica en la creación de una posición única y de valor, que involucra la

gestión de un conjunto de actividades significativas. La posición estratégica emerge de tres

fuentes distintas:

i. Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes1.

ii. Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes2.

iii. Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un nicho del

mercado3.

1 Jiffy Lube ofrece solo lubricantes para autos.

2 El objetivo de Bessemer Trust es servir únicamente a clientes con alto nivel de opulencia.

Peter F. Drucker

2

2. La estrategia necesita de buen juicio para competir, es decir, diferenciar que no se debe

hacer. Algunas actividades son incompatibles; así, la meta de un área puede ser realizada

solo a expensas de otra. Por ejemplo, el jabón de la firma de Neutrógena esta posicionado

como un producto medicinal más que un cosmético. Sin embargo, la compañía sacrificó la

gran demanda e imagen por este elemento medicinal y su eficiente proceso de

manufactura. Por otro lado, la gestión de Maytag de ampliar su línea de productos y

diversificar representó un fracaso al momento de tomar la decisión: la utilidad real se realizó

a expensas del incremento en las ventas.

3. La estrategia está inmersa en los procesos de la compañía. Esta sintonía se obtiene a través

de la interacción de los procesos y su consolidación de unos con otros. Por ejemplo,

Vanguard Group alineó todas sus actividades con su estrategia de disminución de costos,

distribuir sus recursos en los consumidores y reducir su portafolio. El ajustar la gestión de la

ventaja competitiva y mantenerla: cuando los procesos mutuamente buscan su sinergia en

su interacción unos con otros, conlleva a que la competencia no logre con facilidad

imitarlos. Cuando Continental Lite trató de homologar unos pocos procesos de Southwest

Airlines, pero sin la visión integral del sistema obtuvo unos resultados desastrosos.

Los empleados necesitan el liderazgo de cómo interiorizar la estrategia de posicionamiento,

adicional a lograr el crecimiento y mantener su fidelidad. Cómo alcanzar el posicionamiento de

la compañía mientras integra las fortalezas en sus procesos. Este trabajo de análisis el cual

identifica un grupo objetivo de clientes y sus necesidades de servicio necesita de la disciplina,

de la habilidad de establecer límites y de una comunicación transparente. Así claramente, la

estrategia y el liderazgo están íntimamente relacionados.

I. La efectividad operacional no es estrategia

Por más de dos décadas los gerentes han respaldado el desempeño organizacional con novedosas reglas de

juego. Las compañías son cada vez más rápidas en su respuesta a las necesidades del consumidor y a los

cambios del mercado; disponen de mejores métodos de trabajo4, subcontratan5 en forma agresiva para

mejorar su productividad y crean diferencias necesarias en sus productos y servicios para enfrentar y superar a

la competencia.

La obsesión del posicionamiento –alguna vez el corazón de la estrategia- fue relegado por ser muy estático

frente al dinamismo que demandan los mercados y frente a las nuevas tecnologías. Con nuevos dogmas, los

rivales asimilan rápidamente, e incluso copian, cualquier posición de mercado, asumiendo temporalmente una

ventaja competitiva.

El anterior paradigma se ha convertido en una riesgosa verdad que, desafortunadamente, conduce a medias a

las empresas a una competitividad destructiva. Es verdad que las barreras del mercado cada vez son más

vulnerables frente a la fuerza de la globalización de los mismos mercados y también es cierto que los esfuerzos

se concentran cada vez más en ser ligeros y receptivos. Sin embargo, lo que hoy se llama hipercompetencia no

es más que un falso paradigma de cambio en la manera de competir.

La raíz de todo el problema radica en la confusión del término efectividad operacional - EO con la estrategia.

La búsqueda de mayor productividad, de calidad y de oportunidad, desarrolló algunas herramientas gerenciales

entre las que están la administración de la calidad total TQM, el benchmarking, la competitividad basada en

mejores tiempos de respuesta al cliente, el outsourcing y el partnering6, el empoderamiento, e incluso, la

reingeniería de los procesos. Los resultados de la operación mejoraron; sin embargo, la mayoría de las

empresas no saben cómo interpretarlos o cuantificarlos y, lo más importante, cómo volverlas sostenibles. Es

así como paulatinamente, y en forma casi imperceptible, las nuevas herramientas administrativas tomaron el

lugar de la estrategia, llevando a las empresas a perder sus posiciones de competencia.

3 Carmike Cinemas opera solo en ciudades con una población menor de 200.000 habitantes.

4 Best practice.

5 Outsourcing.

6 Relaciones estratégicas.

Documento de investigación

3

La efectividad operacional: Condición necesaria pero no suficiente.

Tanto la efectividad operacional como la estrategia son esenciales para obtener un mejor desempeño que, en

últimas, es la meta principal del cualquier organización. Pero las dos últimas funcionan de manera distinta y

con diferentes agendas.

Una compañía puede superar a la competencia siempre y cuando establezca una diferenciación que pueda

mantener a largo plazo. Debe conceder gran importancia a los consumidores o tiene que crear un valor

comparativo a menor precio; o realizar ambas. Consecuentemente, las ganancias serán mayores al dar mayor

valor agregado a cada unidad de producto con menores costos operativos unitarios. Las diferencias que hoy se

presentan tanto en costos como en precios se deben a las múltiples actividades requeridas para crear, fabricar,

vender y despachar los productos y servicios, sin dejar de mencionar los esfuerzos complementarios en

mercadeo, capacitación continua del personal e investigación. Los costos generales se obtienen a partir de la

realización de las actividades mencionadas y los costos comparativos menores se generan por la realización de

las mismas actividades pero eficientemente.

Para diferenciarse de la competencia, se deben escoger adecuadamente las actividades a realizar dentro de toda

la competencia y no de manera aislada.

La efectividad operacional significa desempeñar actividades similares a la competencia pero de mejor forma, e

incluye la eficiencia pero no

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