Caso De Estudio

XEROX:

UN EJEMPLO DEL PAPEL DE LA DIRECCIÓN DE VENTAS

EN UNA EMPRESA ORIENTADA HACIA EL CLIENTE

Fuente:

Churchill, G.A.; Ford, N.M. y Walker, O.C.

Dirección de ventas (1994), (4ª edición), Promociones Jumerca, Valencia.

A principios de los años ochenta, la posición destacada de Xerox en la industria de los

equipamientos de oficina se vio amenazada desde varios frentes. Sus competidores en la industria

de las fotocopiadoras, fundamentalmente los japoneses, utilizaron sus eficientes sistemas de gestión

y producción para ofrecer equipos a precios sensiblemente inferiores a los de Xerox, aventajándola

igualmente en tecnología, lo que se tradujo en una pérdida de competitividad de Xerox, que si bien

mantuvo su posición de liderazgo, vio reducida su participación dominante a tan sólo un 10 por ciento

del mercado hacia mediados de los ochenta.

Al mismo tiempo, la aparición de una tecnología electrónica con un fuerte potencial de

crecimiento como las redes de estaciones de trabajo computarizadas, el correo electrónico, los

sistemas de autoedición y las máquinas de fax, amenazaba con reducir la importancia de las

fotocopiadoras de papel sencillo. Xerox temía quedarse obsoleta a los ojos de sus sofisticados

clientes si continuaba centrando su atención en las fotocopiadoras. El ritmo del crecimiento de

ingresos de la Xerox fue reduciéndose paulatinamente y no tardaron en caer sus beneficios.

Las numerosas amenazas procedentes del entorno de mercado obligaron a Xerox a volver a

valorar las necesidades de sus clientes potenciales así como sus propias fortalezas y debilidades

competitivas. Y la alta dirección de Xerox decidió entonces cambiar varios aspectos de la estrategia

competitiva de la empresa. En primer lugar, y para ayudar a reducir la ventaja en precios de sus

competidores extranjeros, se tomaron medidas para mejorar la eficiencia de sus procedimientos y

hacer una empresa “limpia y ágil”. Xerox intentó aumentar el rendimiento de sus productos y

disminuir paralelamente el coste de sus componentes. También procuró aumentar la eficiencia de

sus procesos de fabricación, y prestó una atención especial a la reducción de los costes de

marketing.

Un cambio estratégico fundamental consistió en volver a situar a la empresa en una posición de

líder tecnológico en la industria de la automatización de oficinas. La dirección decidió expandir los

sólidos fundamentos de Xerox en la industria de fotocopiadoras mediante el desarrollo de una línea

más completa de equipos integrados de procesamiento de información. Con ese propósito, aumentó

de forma muy importante sus presupuestos de investigación y desarrollo, e incidió en el desarrollo de

nuevos productos. También se la apodó oficialmente con el nombre de la “Compañía Documento”,

con la intención de comunicar a los clientes su capacidad para proporcionarles equipos que ayudaran

a crear, manipular, distribuir e imprimir, así como fotocopiar, toda clase de documentos.

De cara a liderar los procesos de innovación de la industria de la automatización de oficinas, los

altos directivos de Xerox estimularon a los empleados a sintonizar más y a responder mejor a las

necesidades cambiantes de los clientes. Según observó Paul Allaire, ejecutivo en jefe de la

compañía: “tenemos que cambiar la compañía para que se encuentre sustancialmente más orientada

hacia el mercado. Si hacemos lo que es correcto para el cliente, nuestra cuota de mercado y nuestro

beneficio se incrementarán por si mismos”. Con ese propósito se institucionalizaron frecuentes

encuestas entre los clientes para valorar su grado de satisfacción, con el fin de ayudar a los

directores a calibrar hasta qué punto satisfacían los deseos de aquéllos. Se redujo la burocracia

interna y se descentralizó la toma de decisiones para permitir a los directores de niveles inferiores

una respuesta rápida a las amenazas competitivas o a las oportunidades del mercado.

Como primer paso para lograr una mejor comprensión de las necesidades de los clientes y ser

más sensibles a ellas, se agrupó, tanto a los clientes como a los clientes potenciales, en cinco

segmentos de acuerdo con su tamaño, necesidades operativas y procedimientos en compras. El

primer segmento consistía en usuarios de sistemas corrientes: las grandes empresas comerciales,

con múltiples sucursales y necesidades especializadas de procesamiento de información. Otros

segmentos incluían las cuentas comerciales estándar (compuestas por una sección de empresas de

tamaño medio), las pequeñas empresas, las “terceras partes” (compuestas por agentes y

distribuidores que manejaban algunos de los productos de la empresa, además de fabricantes de

equipos originales), y clientes institucionales, como los organismos gubernamentales y educativos a

nivel federal y estatal.

Cuando los directores

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